規制のバームクーヘンと事例づくり――層になった規制を、正面から割らずに迂回する

正面から割らない、という戦い方

この回の終盤は、事業説明から政策・規制・資本政策へと移っていく。中心にあるのは、規制が層をなして重なっている業界において、どこから手を付けるかという問題である。

社長の現状認識は厳しい。日本の医療は閉鎖的で、データ連携がされていない。薬剤でもワクチンでも、投与した結果がどうだったかを誰も把握していない。病院の情報は個人情報保護の名のもとにその病院の中で閉じており、連携しておくべき場面でも分断されている。データが連携されていないということは使われていないということであり、その恩恵を受けられていないのは利用者である我々だ、という主張である。

ここで社長が示した現実的な線引きが興味深い。医療全体を変えるのは不可能であり、国が有識者会議でやっていることは「できないリスト」だと切り捨てたうえで、急性期と慢性期に分けたときの慢性期側であれば、自社一社でも最適化を測れると述べた。全部を相手にしないという判断である。

これに対して講師が出した提案が、この回でもっとも実務的な論点になった。規制が「バームクーヘンのように層になっている」と自覚しているなら、規制のない地域を探すリサーチにはすでに着手できるはずだ。緩い地域で事例を作り、それを国内に逆輸入するほうが、直面してから動くより合理的である。講師はその具体例として、自身が投資家として面談したイーロン・マスク系企業の事例を挙げた。

データが分断されている国

社長が課題として挙げた第一点は、医療情報の分断である。薬剤にせよワクチンにせよ、投与された結果がどうだったかの情報を誰も持っていない。治験がやりにくい環境であることも、この分断に起因する。

病院の診療情報についても同じ構図がある。個人情報保護法のもとで守られているように見えるが、裏返せば、連携しておくべき場面でまったく連携されていない。データとして連携されていない以上、そのデータは使われていない。使われていないから、恩恵も受けられていない。

上場した、もう一つの理由

ここで社長が明かしたのが、上場理由の二つ目である。一つ目は事業を継続的にやっていくための規模確保だが、もう一つは、膨大な医療データを一社で持つことのリスクだった。社長の表現では「身の危険も感じていた」となる。

上場すれば個人の危険には及ばない。ただし企業として潰される可能性は残る、という認識も同時に示された。例として挙げられたのは、株価が急落した直後に株主構成が入れ替わり、その後に株価が戻っていた国内企業のケースである。

全部は変えない、という線引き

医療全体を変えるのは不可能である──社長はここから話を始めた。国であれば可能かもしれないが、有識者会議でやっていることは「できないリスト」だ、というのが社長の評価である。

そのうえで、大きく急性期と慢性期に分けたとき、慢性期は新しい領域であり、そこの最適化なら自社一社でも測れると述べた。地域包括ケアに特化した新サービスも、その一部として位置づけられている。

バームクーヘンという比喩

社長は日本の規制構造を、バームクーヘンに喩えた。同心円状の層が平行に重なっており、層が何重にもなって繋がっている。だから強固に見える。

ただし社長は、これを「保守的だから変わらない」とは読んでいない。保守ではなく、利権を守っているだけだろう、という見方である。そのうえで、外圧──ここでは技術の進行という意味での時間の流れ──によって、デジタルを外せないところまで来たから、ようやく動き出している、と整理した。紙をやめられない理由として「デジタルにすると人がいらなくなり、公務員が減ってしまうから」という説が語られることにも触れ、それを都市伝説的な話として紹介している。

外で事例を作って、逆輸入する

講師がここで持ち出したのが、自身が投資家として関与した事例である。イーロン・マスク系の掘削会社が、アメリカ国内で穴を掘れない状態にあった。規制の問題であり、それを解くための社内リソースが構築されていなかった。そこで中東に進出し、ドバイなど規制の緩い地域で事例を作ったうえで、アメリカへ逆輸入する流れを組んでいる、という説明である。

講師はこの構図を、そのまま今回のゲスト企業に当てはめた。規制の存在をすでに認識しているなら、それがない場所はどこかを調べる作業には、その時点で着手できる。直面してから動くより、先に打っておくほうが戦略として合理的であり、データも実績も出せる。

取引費用としての「日本でやること」

講師はこれを経済合理性の問題として整理した。台湾のスタートアップと面談する中で繰り返し聞くのは、日本に来ると仕事がしにくいという話である。スピード感がなく、大手と組んでも紙ベースの手続きで話が進まない。これは探索コストが高い、すなわち取引費用が大きいということであり、せっかく調達した資金をコストのかかる場所で使うことになる。

だからアドバイスとしては、規制に少しでも引っかかりそうなものは、緩い地域で実績を作ってから日本に持ってくる。シンガポール、台湾、香港、韓国は医療機器などの導入に積極的な傾向がある、という指摘である。

社長の応答

社長はこの提案を参考にすると述べたうえで、自身の立場も示した。日本で生まれ、日本のことが好きであり、今の現状のままではまずい。損をしているのは利用者であり、税金を払っているのにその恩恵が返ってこないのは問題だ。だからまずは日本を立て直したい、という順序である。

講師はこれを否定していない。ただし投資家としての評価軸は別で、「国内だけでやっている時点で評価しない」という立場を後に明言している。加えて講師が描いていた設計はこうである──海外に出ることで会社が大きくなり、その成功体験が国内で動きやすくなる条件を作る。つまり海外展開は日本を諦めることではなく、日本で動くためのレバレッジになる。

異業種をベンチマークに置く

終了後の振り返りで、講師がもう一段掘り下げたのがベンチマークの選び方である。

ベンチマークを問われたときに同じ業界の企業を挙げるのは自然だが、講師は必ず異業種をベンチマークにすると述べた。理由は、いま解こうとしている問題の構造が、業界の境界とは独立に存在するからである。

この回の文脈で言えば、課題は「データ統合」である。医療が進んでいないのなら、日本で最もデータ統合が進んでいる分野はどこか、海外で最も進んでいるのはどこかを調べればよい。そのシステムが使えるか使えないかは問題ではなく、統合に至るまでのプロセスがどう踏まれたかが欲しい情報である。

具体的な対象として講師が挙げたのは中国だった。全システムを統合している国であり、役に立つかどうかにかかわらず必ずリサーチに入れる、という言い方である。これに対しファシリテーター側からは、現在使用しているLLMを中国製に切り替えること自体は可能だという応答があったが、講師はそこを訂正した。求めているのは製品の切り替えではなく、どういうシステムでどうデータを統合しているかという構造のリサーチである。

資本政策という別の防衛線

質疑の終盤、参加者から資本政策に関する問いが出た。上場時にあった借入金を三年で返済し、現在は実質無借金で純資産も積み上がっている。そうすると今度は、上場企業であること自体のリスクが出てくるのではないか、という指摘である。

参加者が例として挙げたのは、同じ業界にある大手企業に海外の活動家ファンドが株式を買い集めている件だった。前日時点で保有比率が25%を超えており、株主総会で経営陣の交代を狙う動きもあったという説明である。

社長の回答は二段構えだった。第一に、内部留保が積み上がっていることは投資家からも指摘されている。第二に、自身が創業者であり、創業メンバーだけで50%以上の株式を保有している。流通株式数を増やせ、売り出せと言われることもあるが、グロース市場でのIPOであるため現時点ではこの状態を維持している、という説明である。

さらに増資による希薄化への備えを問われ、社長は自己株式の取得を実施していると答えた。取得した自己株式は新株発行時に充当でき、保有比率を気にせず進められる、という説明である。

図1：Oasis Management Company Ltd.によるエス・エム・エス株の保有比率推移（大量保有報告書・変更報告書の公表値をもとにClaude作成）。参加者の質問が出た9月13日時点では、直前の開示で約27%に達していた。

質疑応答

宿題・アクションアイテム

1. 規制の層を図に描く──自分が関わる事業について、事業展開を妨げている規制・慣行・利権を層として書き出す。どの層が薄いか、どの層が他の層と噛み合っているかを区別する。
2. 緩い法域を一つ特定する──同じ事業が、より少ない制約で実装できる国・地域を一つ挙げ、その根拠となる制度を確認する。講師が例示したのはシンガポール・台湾・香港・韓国。
3. 異業種ベンチマークを立てる──自社の課題を「機能」に言い換え（例：データ統合）、その機能で最も進んでいる分野を業界を問わず探す。到達した結果ではなく、到達までのプロセスを記録する。
4. 自社の資本構成を数字で把握する──創業者・経営陣の保有比率、浮動株比率、自己株式の保有状況を確認する。増資した場合の希薄化後の比率まで計算しておく。
5. 黄金株と自己株式の違いを整理する──買収防衛策として語られる手段が、法的権能を持つものか、経済的効果にとどまるものかを区別する。本回で混同が生じた論点である。
6. 取引費用の視点で進出先を選ぶ──ある市場で事業を進める際の探索・交渉・履行のコストを列挙し、資金をどこで使うのが合理的かを比較する。

用語集