習慣は文化より変わらない ――ルーティンを動かせるのは外部圧力だけか

本レポートの概要｜習慣は文化より変わらない

前半の講義が「組織にはルーティンと暗黙知が積み上がっている」という理論を提示したのに対し、質疑は一気に実務の話に落ちた。最初の質問者は、ルーティンは文化なのかそうでないのかと問い、自分は文化になる手前のものだと考えている、なぜなら文化は変えられないがルーティンはある程度模倣も導入もできるはずだから、と述べた。そしてボトムアップなのかトップダウンなのか、どう導入しどう維持するのかで悩んでいる、と続けた。

講義側の答えは、創業ルーティンに近い話であり、いろいろ試しながら変化していくしかない、ルーティンだけでは難しくサーチとの組み合わせが要る、そしてこの点に明確に答えられた研究は自分の知る限りない、という慎重なものだった。現実的なやり方としては、全体を急に変えるのは難しいので、賛同してくれる数人を集めて小さいところから徐々に広げることではないか、と付け加えている。

これに対して実務側（マイキー氏）が、まったく別の角度から反論した。文化や伝統はむしろ変わるものだ、なぜなら外部からの影響を受けて進化してきたからだ。一方で個人の習慣は進化しない。習慣化されてしまうと自分の意識では変えられず、壊そうとしても元に戻る。したがって文化になっているよりも習慣になっている方がたちが悪い——というのがその主張である。そこから導かれる処方箋が「外部的圧力を加えるしかない」であり、それを社員に落とし込むなら恐怖か金しかない、という断定に至った。

このパートは、価値判断が大きく分かれる主張を含む。講師自身が「ジョークじゃなくて真剣に言っています」と述べている通り、本人の一貫した立場として語られているが、労務管理・組織開発の実務における一般的な考え方とは相当の距離がある。本レポートでは、どこまでが講師の見解かを明示したうえで、対立する見方も併記する。

ルーティンは文化なのか――現場からの最初の問い

最初の質問者（上野氏）の問題意識は明確だった。ルーティンは文化になる手前のものではないか。文化になってしまうと変えられないが、ルーティンは変えられるし、他社がやっていることを特定して模倣することもある程度できる。とすればルーティンは習慣でありながら、努力して意識的に続けなければならないものでもある。では、それを誰がどうやってルーティンにするのか。組織学習だとすれば、ボトムアップなのかトップダウンなのか。

加えて彼は、導入のきっかけを具体的に想定していた。「うちの組織はやばい」という認識から変えなければという話になり、ルーティンを導入する——というのが普通の流れではないか。では、どう導入し、どう維持するのか。

講義側の回答は三段構えだった。第一に、ルーティンには創業ルーティン・投資ルーティン・変化ルーティンの三つがあり、この質問は創業ルーティンにもっとも近い。組織がまだ形成されていない段階で、どう組織を作り、知を蓄積する土台を作るかという話だからである。第二に、この段階ではいろいろ試しながら変化していくしかない。そしてルーティンだけでは難しく、いかにサーチをうまくやるかとの組み合わせが必要になる。第三に、探索して得たものを他者とどう共有するかという論点については、自分が知る限り明確に答えられているものはない、と正直に限界を示した。

実務的な落としどころとして講師が示したのは、以前にも語られた「組織内部に小さな組織を作り、そこから発展させて少しずつ大きくしていく」という手順だった。全体を急に変えるのは難しいので、賛同してくれる仲間を数人集め、小さいところから徐々に広げる。質問者はこれをDX導入と同じ構図だと理解し、「ある程度は上から保護してもらわないと厳しい」と応じた。講義側もこれに同意し、さらに、この部分は学習だけでなく仲間集めの問題として立ち上がってくるのではないか、と付け加えている。

文化は進化する、習慣は進化しない――実務側からの反論

ここで実務側が議論を反転させた。文化か文化でないかという問いの立て方そのものが違う、というのである。文化や伝統は、今まで進化してきたものではないか。日本の文化や伝統は最初からこの形だったわけではなく、中国や朝鮮半島から、さらにはアメリカやヨーロッパから影響を受けて変わってきた。つまり文化は外部要因によって変化してきたものだ。

ところが習慣は違う。習慣化されてしまうと、自分の意識でそれを変えることはきわめて難しい。人は自分の作り上げた習慣や意見を基本的に曲げない。だから、文化と伝統になっているよりも習慣になっている方がたちが悪い——これがこの回のタイトルにもなった逆説である。

そこから処方箋が導かれる。ほとんどの人の行動パターンは既に習慣化しているのだから、自分で壊そうとしても元の習慣に戻る。したがって外部的な圧力を加えない限り、人の習慣は変わらない。例として挙げられたのは、一日一時間大きな声でプレゼンの練習をしようと決めても三日で終わる、という話だった。そして講師は、もし家族が人質に取られて一日一回プレゼンをしろと言われたら猛烈にうまくなるはずだ、という極端な例を出し、外部的圧力でなければ習慣は変わらない、それを社員に落とし込むなら恐怖か金でしかない、と結論づけた。

講師はこの議論を企業レベルにも拡張した。日本企業のルーティンと習慣が「文化」として固定化された結果、企業価値が上がらない。だからプライベート・エクイティが日本に入り込み、買収して無理やり変えさせるという事態が起きている、という説明である。既にルーティン化された人が大勢いる組織は、外部圧力でなければ変わらない、というのがその見立てだった。

強制の設計――プレゼン排除と抜き打ち、二つの型

「外部圧力でしか変わらない」という主張には、脅しとは別の系統の実装例も添えられた。講師が挙げたのは、既存のルーティンを同じ形のまま進化させた人物としてのジェフ・ベゾスである。

その説明はこうだった。プレゼンテーションは人の感情を動かす行為であり、感情が動けば意思決定する側はまともな判断ができなくなる。だから社内からプレゼンを排除し、すべてロジックで判断できる状況を作る。外部向けのプレゼンでは相手の感情を動かすことが重要だが、内部向けでは相手をロジックで説得する能力が必要だ——この切り分けを制度に落としたのがアマゾンの社内改革の一つだった、という整理である。講師はこれを「今まで否定されていたことをプラスに変える発想」と呼んだ。

後継者であるアンディ・ジャシーについては、別種の圧力として語られた。自分の事業部以外のことも全部理解し、解決案を常に持っておけという要求を、抜き打ちの質問で担保する。答えられなければ降格させる。降格したくない、クビになりたくないという人が大勢いれば、一日のルーティンが変わる——結局、強制的にやらせた方が早いのが事実だと思う、というのが講師の締めくくりだった。

精度を上げる破壊と、システムを壊す破壊

質疑はここから、探索のルーティンと通常のオペレーションのルーティンをどう配分するかという論点に移った。質問者は、現状のフェーズで何割をどちらに割くかを決めるのが戦略であり、経営者が決めるものというイメージでよいか、と尋ねた。

講師の答えは、割合は業務レベルと人材レベルによって変わる、というものだった。社員が全員無能なら一つずつ変えていくしかないが、超優秀なら作業の半分を今すぐ変えると言ってもすぐ適応できる。だから比率を一律に決めるのは難しい。質問者が「では何を見てどちらのルーティンが足りないと判断するのか、数値化は難しいのでは」と重ねると、講師は、それは自分の経営資源をどれくらいに見積もっているかに依存する、と応じた。外部の人間が「あなたの会社は全員無能です」と判定することはできない。経営者が自社の人材を見積もったうえで、一年後にここまで持っていくというロードマップを示し、毎月変化させていく。そのロードマップは経営側が出す必要がある、というのが実務的な答えである。

続いて質問者が提起したのが、この回でもっとも実務的に刺さる論点だった。探索のルーティンで新しいものが見つかったとき、会社が大きく方針転換するなら、それまで築き上げてきた他のルーティンを全部壊さなければならない。ルーティンという概念のなかに「こちらを頑張ればあちらが壊れる」という要素が混在しているように感じる、というのである。

講義側はこれに対し、前回扱った創造的破壊とこの概念はある意味で対立する部分がある、選択をどうするかという問題を突きつけているのではないか、と応じた。実務側はさらに層を分けて整理した。同じルーティンのまま精度を上げるのか、それともプロセスそのものを壊すのか。算数の勉強を小学一年生の範囲でやり続けるのか、上の学年まで進むのか、というのが前者。勉強方法そのものを変えるのが後者である。どちらもアウトプットは出るが、まったく違うアウトプットになる。

産業レベルの例として挙げられたのが富士フイルムである。デジタルカメラが出てきてフィルムが使われなくなる局面で、フィルムを進化させるのは筋が悪い。だが同社には、フィルム開発で蓄積した暗黙知があった。コラーゲンの扱い、ナノレベルの粒子を精密に配置する装置——それらをヘルスケアに展開した。フィルムのスキルそのものを改善する必要がない時代になったのだから、仕組み自体を壊さなければならなかった、という説明である。

グリーン組織は成立しない――理想としてのみ機能する段階

議論は組織段階論に移った。質問者は、アンバーやオレンジのような階層的な組織ならルーティンを上から入れられるが、全員が意思決定に関わるグリーンのような組織ではルーティンの変化が難しいのではないか、と問うた。

講師の答えは断定的だった。ティール組織のグリーンを実現するのは不可能である。前提条件として全社員が優秀で全社員がリーダーシップを取れる会社など存在しないからだ。グリーンとは自分のなかのビジョンのようなもので、実態はほとんどがレッド、アンバー、オレンジである。必ず無能が紛れ込んでいて、その意見を聞いたら会社は潰れる。だから、そういう人を一人でも減らそうという方向性としての目標地点がグリーンなのであって、考えるべきはグリーンの土台を作るか作らないかだけだ、というのがその論理である。

参加者がGAFAMですらグリーンではないのかと確認すると、講師は「絶対になっていない」と応じた。アマゾンは限りなくレッド寄り、あるいはオレンジ寄りのグリーンと言いつつオレンジである。上層部だけを見ればグリーン的に見せてはいるが、開発メンバーもいれば過酷な労働をさせられる層もいる以上、全体としてグリーンはありえない、という見方である。

この議論は外部環境論にも接続された。外部から圧力がかかっているときは、組織も民族も必ず内政を強くするところから始める。中国は多数の国境から侵入を受け続けてきたため統治を強める方向に向かった。欧州のうち安全な位置にある国々は、脅威が薄いがゆえに人権が尊重される社会になりうる——外部圧力が強ければ人権もへったくれもない、というのが講師の見立てである。参加者が「平和であることの贅沢のようなものか」とまとめ、日本も島国ゆえに外部圧力が乏しく、平和思考が生まれたという話に接続された。

DAOは同じ問題を技術で解けるか

組織論の延長として、DAO（分散型自律組織）が議論された。ある参加者は、コンセプトとしては正しいものだと思っており、マイキークラブで試してもよいと考えたことがある、と述べた。憲法にあたるルールを決めておき、発言者にトークンを渡すといった形で貢献に応じた権利を配る。投票権の少ない側が多い側から委譲を受けて民主化する設計もありうる、という構想である。

これに対する批判は、トークンを持つ者の力が強くなりすぎる構造になってしまった、という実績面からのものだった。さらに実務側は、DAOが成立する前提として、参加者が全員優秀であり、かつ評価制度に全員が納得していることが必要になる、と指摘した。それはきわめて難しい組織だ、というのである。選挙との対比も出た。金融のプロが10人いても、素人が90人いれば投票では負ける。政策を真剣に考える有権者と、自分にとって得かどうかで投票する人の一票が同じ重みを持つ。DAOでそこを変えれば平等ではなく公平性の話になり、DAOのコンセプト自体が変質しかねない、という論点である。

議論の着地は、DAOがあったにもかかわらず何も起きなかったという事実そのものが、グリーンの組織は本当には存在しないという先ほどの結論の裏付けになるかもしれない、というものだった。提起した本人は、これはあくまで仮説であり、ユートピアではないかと思っている、と留保を付けている。

この回の質疑応答（組織運営編）

宿題・アクションアイテム

1. 自社で変えたい行動が、文化として固定されているのか、個人の習慣として固定されているのかを分けて診断する。この回の主張に従えば、後者の方が手強い。
2. 自分の組織に「外部圧力」として機能しているものが何かを書き出す。恐怖と金以外の圧力（顧客要求、規制、競合、期限、公開の場）を設計できないかを検討する。
3. いま自社に必要なのが精度の破壊なのかシステムの破壊なのかを判定する。判定を誤ると、フィルムを進化させ続けることになる。
4. 暗黙知を形式知に変える質問リストを作る。出張や商談から戻ってきたメンバーから、何をどう聞けば残りの情報が出てくるかを具体的に設計する。
5. ラルー『Reinventing Organizations』の原著にあたり、ブーツゾルフがGreenではなくTealとして扱われている点を確認したうえで、この回の「グリーンは不可能」という主張がどの段階を指していたのかを整理し直す。

用語集