競合は手書きだった――同業35社がいる場所を避けて、誰も作っていない側から組み立てる

市場が小さいうちに入る、という選択

この回で語られた事業は、訪問看護という在宅医療の一領域に特化したソフトウェア事業である。理解の鍵は、参入時にこの市場がまだ小さかったという一点にある。

社長の説明によれば、創業した2012年時点で参照できたのは三年遅れのデータ、すなわち2009年の訪問看護ステーション数だった。しかもその数字は当時減少局面にあった。市場としての魅力が乏しく、収益計算をすれば参入の結論は出ない。その状態が、そのまま参入障壁として働いていた。競合がいなかった理由は技術でも資本でもなく、誰も入る理由を見つけられなかったからである。

加えて、この市場で「システム」といえばレセプト請求ソフトを指していた。保険請求書を作るための専用計算機であり、社長の表現では「電卓みたいなもの」である。そこに35社がひしめいていた。しかも各社の主戦場は訪問介護であり、一文字違いの訪問看護は副次的な扱いになっていた。使い勝手が悪かったのはそのためだ、というのが社長の読みである。

この会社が取った選択は、レセプトを作らないことだった。看護師が日々記録する電子カルテ側を先に作り、後からレセプト機能を自社でリリースする。この順序の違いが、そのまま製品の使われ方の違いになる。レセプトから作った他社の製品は月末に入力画面が必要になり、日々使わなくても運用が回ってしまう。電子カルテから作ったこの会社の製品には、そもそもレセプトの入力画面がない。日々の記録がそのまま請求に流れる構造になっている。

訪問看護と訪問介護は一文字しか違わない

事業構造を追う前に、社長が最初に置いた前提から確認する。訪問介護と訪問看護は、在宅というフィールドが同じだけで、行われていることがまったく違う。

訪問介護は主に65歳以上の高齢者に対する生活援助である。一方、訪問看護は病院に所属していた看護師が自宅を訪問して行う医療行為であり、そこで使われるものもすべて医療に関係する。提供主体は訪問看護ステーションで、これは病院とは別の法人格を要する。看護師が個人で行える事業ではない。

国策としての在宅移行

社長の説明では、2000年頃までの日本の医療は急性期の中で完結していた。手術が終われば病院内で回復し、医師の判断で自宅に帰る。しかし現在の政策方向は、手術が終わったら速やかに自宅へ戻し、そこで医療行為を続けるというものである。そこで必要になるのが訪問看護であり、だからこれは国策だ、というのが社長の位置づけである。理由として挙げられたのは、在宅移行によって医療費が35%削減されると政府が把握しているから、という説明だった。

医療情報が連携されていないという前提

もう一つ社長が強調したのは、日本の医療情報が病院内で完結し、施設間で連携されていないことである。隣の病院に行けば、また一から体温を測り、症状を説明し直す。この状態は現在も変わっていない、という認識が示された。この論点はこの回の後半で政策・規制の話に接続していくため、詳細は別レポートに譲る。

訪問件数というKPIに一点張りする

訪問看護ステーションは独立採算である。株式会社であれ医療法人であれ、法人格を持って運営される以上、損益分岐点を超えなければ潰れる。需要がこれだけ大きいにもかかわらず供給側が退出していく、という状況が実際に起きている。

社長が示した収益構造は単純である。一回訪問するたびに医療保険・介護保険から一定額が支払われる。したがって売上は「単価×訪問件数」の掛け算にしかならない。損益分岐点を仮に月400万円とすれば、月500件程度の訪問がなければ維持できない。経営を成り立たせていくには600件、700件、800件と増やす必要がある。つまり訪問看護ステーションのKPIは、何件訪問するかに集約される。

レセプトを作らない、という判断

この会社の構造上の特徴は、市場が「システム＝レセプト請求ソフト」と定義していた場所に入らなかったことである。

社長が創業時に既存のレセプトソフトを使ってみた印象は、率直に「かなり使いづらい」だった。そして35社もひしめく領域で、なぜこれほど使いづらいものしかないのかが理解できなかったという。後から分かった理由は、各社の主戦場が訪問介護だったからである。市場規模で言えば当時、訪問介護は訪問看護のおよそ30倍あった。一文字違いの訪問看護は、そのついでに作られていた。

作る順序が、使われ方を決める

社長が最も重視した帰結は最後の行である。レセプト側から電子カルテ機能を後付けした他社製品では、現場の看護師が最初は面白がって使っても、一週間ほどで手書きに戻ってしまう。日々使わなくてもレセプトが回るからだ。順序が逆だと、製品が現場に定着しない。

図1：訪問看護領域のシステム市場の構図（社長の口頭説明に基づくClaude作図・模式図）。既存ベンダーが集中していた領域と、この会社が先に押さえた領域の位置関係を示す。

受託開発を二年やった理由

興味深いのは、創業から製品リリースまでの二年間を受託開発に充てていたことである。しかも社長は「受託開発はダメだと思っていた」と述べている。矛盾ではない。受託開発で作ると使いづらいシステムができる仕組みを理解していた、という意味である。

その仕組みが要件定義である。要件だけを先に決めて金額を固定する方式では、開発側は要件ギリギリのものしか作らない。少しでも良くしようとして時間が超過すれば、その損失のほうが大きいからだ。五つの要件なら五つだけ作り、最後に結合して納品する。使い勝手が悪いと指摘しても「要件通りに作っています」という応答が返る。

そこで社長が取ったのは、別の訪問看護事業者（当時上場前の同業大手）のシステムを条件付きで受託する形だった。条件は、自社が版権を取得する代わりに安価で作る、というものである。相手側も受託開発では使いづらいものができるという問題を抱えていたため、利害が一致した。この二年間を経て、2014年に自社製品をリリースしている。

課金モデルとAIサービス

料金体系は創業時から変わっていない。基本料金が月1万8,000円、そこに1訪問あたり100円の従量課金が乗る。社長はこれを「背水の陣」と表現した。当時の医療用電子カルテは初期費用の買い取りにID課金を乗せる形が一般的だったが、それを一切やめている。使いづらければその場でやめられる料金設計にすることで、自分たちを逃げられない位置に置いたということである。

そのうえに、周辺サービスがアップセル・クロスセルとして積み上がっていく。事務管理代行、BPaaS、eラーニング、そして自社版レセプト。単価が上がると同時に、収益源が複線化していく構造である。

AIサービスを課金モデルにできた理由

社長のAI観は明確だった。日本企業にとって重要なのはLLMを開発することではなく、LLMを使ったサービスをいかに継続課金の仕組みに乗せるかである。これまでのビジネスは情報格差の上に成立してきたが、SNSの普及でその格差は狭まり、AIの登場で残っていた隙間すらなくなった。単純な課金モデルは成立しにくくなっている、という認識である。

そのうえで、この会社が2025年から課金を開始したAIサービスが順調に積み上がっている理由として、社長は二点を挙げた。一つは、AIが生成した訪問看護計画書・報告書を評価するのが医療のプロだという点である。プロが見て「これでいい」と判断するから課金が始まり、品質が劣化すればすぐに解約される。もう一つは、ハルシネーションが起きにくい構造にあるという点で、自社が保有するデータの中から生成しているうえ、出力をプロが確認して修正し、それがデータに戻る。使えば使うほど精度が上がるループができている、という説明だった。

効果として示された数字は、AIサービス利用顧客が5.7ポイントの成長を遂げている、というものである。

図2：訪問看護ステーション稼働数の推移（2026年4月1日時点の20,051件は全国訪問看護事業協会の公表値。中間年は「10年で約2倍」「近年は年平均＋8%前後」という報道値からのClaude推計を含む概況図）。社長が参入判断の材料としたのは、この曲線の左端にあたる時期の、しかも三年遅れのデータだった。

素人であることを品質基準にする

製品の使いやすさをどう担保しているかを問われ、社長が挙げたのは、自分が素人であることそのものだった。

前提として置かれていたのは、顧客である看護師の性質である。変化を嫌う職種であり、ITリテラシーを前提にできない。したがって直感的に使えるかどうかが決定的になる。開発しているのはプロのエンジニアであり、プロが作るとどうなるかを社長は理解していた。だから素人の自分がパッと見て使えるかどうかを最初の関門に置いた。

この考え方を象徴する挿話として語られたのが、文字サイズのやり取りである。初期のモックアップを見て、当時の利用者に年配の看護師が多いことから文字を大きくするよう指示した。しかし返ってきたものはほとんど変わっていない。三度繰り返しても大きくならず、四度目に理由を尋ねると「やったことがないから」という答えが返ってきた。

サポートという部隊

ダメな点を発見する仕組みについては、営業部門の中に置かれたサポート部隊が挙げられた。社員130名規模（上場時は約60名）のなかで最も人数が多いのが営業で、そのうち25名がサポートに充てられている。直接の収益を生まない部門に、比較的厚く人を置いているということである。

社長はこの部隊に対し「利用者の声は金を払ってでも集めろ」と言い続けてきたと述べた。目指しているのは通常のコールセンターではなく、アメリカン・エキスプレスのサポート品質だという。対応後にアンケートを取り、自分たちで自分たちを評価する仕組みを置いている。講師から「サポートにいる人はコミュニケーション能力が高いのではないか」と問われ、社長はこれを肯定した。

質疑応答

宿題・アクションアイテム

1. 顧客のKPIを一行で書けるか確認する──自分が関わる事業について、顧客の経営指標が何に集約されるかを一行で書く。書けない場合、製品が何にコミットしているかも定義できていない。
2. 「市場が小さいうちに入る」を検証する──現在自分が見ている業界で、データが三年遅れで届く領域はどこか。遅れているということは、まだ誰も見ていない可能性がある。
3. 作る順序を疑う──既存プレイヤーが「最初に作ったもの」を特定し、そこから作らなかった場合に何が変わるかを考える。順序は機能よりも構造を決める。
4. 従量課金と固定課金の分岐を計算する──買い切り＋ID課金と、基本料＋従量課金では、どちらが自社を逃げられない位置に置くか。解約されやすい設計をあえて選ぶ場合の条件を考える。
5. 数字の母数を確認する習慣──「全国の◯%」という説明を聞いたら、まず母数が何かを尋ねる。本回では、この確認をしないと普及度合いを過大に読み取る結果になる。

用語集