戦略は描くものではない
――ブルーオーシャンの実行論と、輸入理論の誤訳

実行されない戦略は、戦略ではない

前回が「ブルーオーシャンとは何か」という定義の回だったのに対し、この回は「では、どうやって作るのか」という実行側に踏み込んだ。前田氏が講師役となり、バリューイノベーションの復習から入って、戦略キャンバス、市場境界を引き直す経路、非顧客の三層、実行を阻む四つの壁、ティッピングポイント・リーダーシップ、フェアプロセスと、原典の後半部にあたる道具立てを順に提示している。

その締めに置かれたのが「戦略は描くものではなく実行するもの。実行しないことには戦略にはならない」という一文であり、さらに「レッドオーシャンを経験しない者にブルーオーシャンは作れない」という前提の再確認だった。これは前回の結論の反復だが、今回はそこに具体的な手順が付いたことで、フレームワークが誰でも使える魔法ではないという含意がはっきりした。

議論が熱を帯びたのは、その後にマイキー氏が投げた反論からである。ブルーオーシャンに憧れる人は多いが自分は全く魅力を感じない、不確実性の高い場所に突っ込むより、レッドオーシャンで資本力と営業で勝ってリソースを溜め、そこから新しいことをやる方が合理的ではないか、と。この問いかけは、赤の女王仮説をめぐる議論、ゾンビ企業が残り続ける構造の話、そして国家が誰に旗を振らせるのかという産業政策論へと連鎖していった。

最終盤は、輸入された経営用語がどう歪むかという話題で占められた。DX、差別化戦略、デザイン思考、アジャイル、心理的安全性——いずれも前提条件を切り落として都合の良い部分だけ抜き取られている、という指摘である。渡辺氏が「言葉の背後にある哲学まで変わってしまう」と応じ、そこからコミュニケーションコストの議論へ落ちていった。

自動運転の国際基準と、説明できない判断

本題前の雑談は、自動運転の国際規格をめぐる話から始まった。マイキー氏によれば、その月のうちに国連で50数か国が参加するルール統一の投票が行われる見込みで、これが可決されればフルセルフドライビングの国際基準が動き出す。着目点として提示されたのは規格そのものではなく、可決後に日本が何か月で承認するかという速度だった。韓国のようにEVの普及が進み導入の速い国と比べ、日本が半年から一年かけて打ち合わせを重ねるのかどうか、そこにこの国の意思決定の性格が出る、という見方である。

二つ目の論点はルールベースとエンドツーエンドの違いだった。Waymoのようなルールベースの方式では「日本のこのルールに従ってこう判断した」と説明できるのに対し、テスラのエンドツーエンド学習では事故時の判断根拠がブラックボックス化しやすい。責任の所在を明示したがる日本の行政や世論がこれをどう扱うか、テスラがそこにどう対応してくるかを見るのが面白い、という話である。マイキー氏自身は、人間の運転事故が憶測で語られる現状よりは、常時撮影とデータが残るEVの方がむしろ原因究明しやすいという立場を取っていた。

高井氏はここに、責任を取りたくない行政という側面に加えて、日産を国内第一号として先に解禁させたい思惑を感じる、と付け加えている。政治家が日産の自動運転テストをSNSで発信し始めたことへの違和感であり、純粋な競争にはなっていないのではないか、という観察だった。関連して、トヨタのEV生産中止という報道についても「対象は1車種だけであり、誤読を誘うように書かれている」という指摘が出ている。

雑談の後半はテスラの車種構成とスーパーカーの話になった。渡辺氏からは、モデルYが2023年に世界で最も売れた車であり、2024年にわずかな差でRAV4に首位を奪われたこと、車種が少ないぶん全車両からデータが集まる構造になっていることが紹介された。マイキー氏は台湾で免許を持たないままマクラーレンMP4-12Cを買わされ一度も乗らずに売った話、限定車の値上がりではポルシェが最も堅く、フェラーリは維持費が重いという話を披露している。

戦略キャンバスと、市場の外へ出る経路

前田氏はまずバリューイノベーションの復習から入った。通常、コストを下げれば価値が下がり、価値を上げればコストが上がる。このトレードオフを同時に解こうとするのがバリューイノベーションであり、そのための手段としてERRCフレームワークが置かれる、という整理である。

そのうえで提示されたのが戦略キャンバスだった。横軸に自社が持つ競争要素を並べ、縦軸にそれぞれの提供水準を取ってグラフを描く。そこに業界平均の水準線と競合の線を重ね合わせると、どこが強くどこが弱いかが視覚化され、差別化の起点が見える。この道具の本質は、自社を単独で評価するのではなく重ね合わせる点にある、というのが説明の要点だった。スターバックスの例では、コーヒー店という軸ではなく「家でも職場でもない第三の場所」という軸を立てたことが勝ち筋として挙げられている。

次に示されたのが、市場境界を引き直すための経路である。前田氏は四つの経路として、代替産業を見渡すこと、業界内の戦略グループを行き来して情報を集めること、買い手の連鎖を描き直しサプライチェーンと顧客の定義を見直すこと、補完財・補完サービスに目を向けることを挙げた。代替の説明には、パンが買えなければおにぎりで満たされるという例、クーラーと扇風機と冷却マットという例が使われている。

さらに強調されたのが、製品のすごさではなく体験価値を提示するという発想である。技術に寄せて容量や再生時間を語ると意味合いが変わってしまうという文脈で、スティーブ・ジョブズの「千曲をポケットに」という表現が引かれた。最後に、メガトレンドを時間軸で読み先を取る、という項目が加えられている。

非顧客の三層と、実行を阻む四つの壁

非顧客の話は、この回で最も繰り返された論点だった。第一層は最も商品に近く、買ってくれてはいるが離れるのも早い層。第二層は距離はあるが興味を持っている層で、まだ顧客ではない。第三層は全く興味のない層である。前田氏の主張は、第三層を取り込めれば顧客の幅が最も大きく広がるという点にあり、成功例として任天堂が挙げられた。ゲーマー向けの市場だったところに、家で軽く運動したい人という「ゲームをしない人」を取り込んだ。ゲームという感覚だけでなく、体を動かすという体験価値を付けたことが鍵だ、という説明である。

ここで重要な但し書きが置かれる。非顧客を知っているということは、顧客のことも知っているということであり、その業界での経験がない限りブルーオーシャン戦略は実行できない。一般に流布している「競合がいないから誰でも入れる」という理解は、原典の言うブルーオーシャンとは別物である、と前田氏は明言した。

続いて示されたのが、実行を阻む四つの壁である。問題を自分たちで把握できないという認知の壁、変革を起こしたくてもリソースが足りないという資源の壁、どうせ変わらないという動機の壁、そして法規制や競合の動きに阻害される政治の壁。これを突破する手段として提示されたのがティッピングポイント・リーダーシップで、人数を集めるのではなく組織の鍵となる少数を動かし、そこから連鎖反応を起こすという考え方だ。前田氏はこれを「火種」と表現している。

最後に置かれたのがフェアプロセスだった。関与（Engagement）、説明（Explanation）、期待の明確化（Expectation Clarity）の三つを満たすこと。前提にあるのは人は良い結果よりも公正なプロセスを求めるという命題であり、結果がどうであれプロセスが正当なら受け入れられる、という主張である。ただし前田氏はここで、これはあくまで原典で唱えられている考え方であって、事実として確定したものではない、と自ら留保を付けている。

レッドオーシャンで勝つ方が合理的ではないか

ここでマイキー氏が議論をひっくり返す。ブルーオーシャン戦略に憧れる人は多いが、自分は全く魅力を感じない。市場が見えないものに不確実性を抱えて突っ込むのは大変であり、レッドとブルーが地続きなのであれば、まずレッドオーシャンで勝ってリソースを溜め、そこから突っ込む方が合理的ではないか、と。

その根拠として示されたのが、レッドオーシャンでの勝ち筋は資本力と営業の二つしかない、という整理である。資本力がない企業がそもそもブルーオーシャンを実行できるはずがない。資金調達ができるほどのプレゼンテーションと営業力があるなら、そもそも苦労していないはずだ、と。ここにマイキー氏は自身の性向も重ねている。パン屋が100軒あるとき、痛み分けをするより99軒を潰して自分の事業を大きくする方に手応えを感じる、ビジネスは相手の不幸で成り立つ面がある、という率直な表現だった。これは価値判断が分かれる主張であり、講師個人の見解として扱う必要がある。

この対立に対して、渡辺氏は「不確定要素を排除するという意味ではそのとおり」と同意しつつ、レッドで勝ち切ったうえで設計的にブルーを組み立てるなら、それはもはやブルーオーシャン戦略と呼べるのかという問いを残した。前田氏はマイキー氏の見方を「面白い本質」と受け止めたうえで、限界はサイクルにあると指摘する。レッドオーシャンをやり続けると、必要のない企業が残り続ける状態に落ちていく、と。

ここから議論は赤の女王仮説に接続された。競争した方が生き残るという命題だが、競争の結果として全員が負けているなら、その構造自体に問題がある。互いの足りないところを補い合うような戦い方でなければ相補にはならず、合理性を持たない企業群では成立しない、という整理である。

そして話は産業政策へ移る。マイキー氏は、米国では安全保障を文脈として誰が何を担うかが明示されている——AIならAnthropicやOpenAI、GPUならNVIDIA、製造ならIntelやTSMC、中国でも設計はCambriconやHuawei、プラットフォームはTencentやAlibaba——のに対し、日本は「17の投資戦略」のような政策があっても誰が旗を振るのかが明確でないため、中小企業やベンダーが動けない、と批判した。パワー半導体を富士電機がやるのかロームがやるのか、二つ三つに分かれたままでは進まない。政府が「お前はいる、お前はいらない」とはっきり示した方が早い、という主張である。

ラピダスについては、自分が賛成かと言えばTSMCに任せればよいとも思うが、国内で挑戦するというなら応援したい、ただし全部を応援する必要はなく、勝てるところに集中投入すべきだ、という位置取りだった。渡辺氏はこれを受けて、レッドオーシャンを延命させる政策はゾンビ企業を残し続けることになり、必ずしもプラスとは限らない、と整理している。

輸入された理論は、どこで歪むのか

セッション終盤の主題は、横文字の経営用語が日本でどう変質するかだった。導入部で既にドラッカーとコトラーの解釈が歪んでいるという話が出ており、「内容を簡単にすると歪む」「前提条件を全部飛ばして都合の良いところだけ抜き取る」という認識が共有されていた。心理的安全性も、それを保つための前提条件を外して概念だけが流通している例として挙げられている。

アジャイルについては、トヨタの事例が具体的に挙げられた。ソフトウェアの開発が間に合わず製造業的な進め方に戻した時点でアジャイルではなくなっている、ボードメンバーを入れ替えた判断も含めて、言葉を日本語の感覚で捉えているのではないか、という指摘である。渡辺氏はこれを生物学の動的均衡になぞらえ、どっしりした土台の上で安定的に開発速度を上げるという話ではなく、自らの優位性を捨てることも含む相互作用の中から生まれるものを重んじる考え方だ、と整理した。

そこから議論は言語と哲学の関係に移る。渡辺氏は「自由」という語ひとつ取ってもフランス、イギリス、ドイツ、日本で意味が異なり、その差を再評価しないまま使うから政治学でも経営学でもすれ違い続ける、と述べた。マイキー氏は、外から来るフレームワークはたいてい哲学をベースにしており、その哲学は対話の上で発見されたものだ、だから対話をしない組織が横文字の理論を取り入れても必ず誤読する、と応じている。

この「対話」という論点が、最後にコミュニケーションコストの話へ落ちた。コミュニケーション能力が高い人はコストを下げるが、そうでない人と話すとコストが跳ね上がる。マイキー氏は、コストをかけていること自体に気づかず相手に負担をかけている状態にまず気づいた方がよい、と述べたうえで、自分に矢を向けて「これは僕の耳が痛い」と付け加えた。相手の知識不足で話が通じないのは準備側の問題であり、コストではない——論点も筋も取らずに話すことがコストになる、という区別も示されている。

質疑応答

宿題・アクションアイテム

1. 自社または担当事業の戦略キャンバスを実際に描く。競争要素を横軸に並べ、業界平均線と競合線を重ねて、どこが強くどこが弱いかを可視化する。
2. 自社の非顧客を三層に分類し、第三層に届くための打ち手を一つ具体化する。
3. 実行の壁（認知・資源・動機・政治）のうち、いま自分の組織で最も高い壁がどれかを特定し、そこで火種になりうる少数の人物を名指しで挙げる。
4. 普段使っている横文字の経営用語を三つ選び、原典が前提としている条件と「何を捨てることを求めているか」を調べ直す。
5. 自分の発言が相手のコミュニケーションコストをどこで上げているかを、直近の会議一つについて振り返る。
6. 次回以降の予告として、ドラッカーおよびコトラーの理論が日本でどう歪んで受容されたかを扱う旨が示された。原典に当たっておく。

用語集