情報開示を求める声に対し、講師は正面から「配らない」と答えた。その根拠として持ち出されたのは、平等と公平を分ける一つの思考実験だった。
この回の前半で扱われたのは、組織運営における情報の配り方である。きっかけは運営側に寄せられていた声だった。もっと情報を開示してほしい、もっと平等にしてほしい、もっと説明してほしい。いずれも一見すると健全な要求に見える。これに対する講師（マイキー氏）の回答は、条件つきの拒否だった。足並みが揃っている人に対してであればよい。しかし情報の非対称性そのものは必要である、と。
その根拠として提示されたのが、資金配分の思考実験である。ここに100人いて1億円がある。全員に100万円ずつ渡して運用させるのと、運用の巧拙に応じて配分を大きく傾けるのと、どちらが利益が出るか。参加者の答えは後者だった。そこで講師は、いまあなたがたが行ったその判断こそが「公平」であり、それを均等に戻せという要求は、その判断を破壊しろと言っているのと同じだ、と切り返す。情報は金銭に転換しうるものだから、情報についても同じ論理が当てはまる、というのがこの議論の帰結である。
後半では、この非対称性を運用する主体としてリーダーシップとマネジメントが論じられた。ここで講師が用いたのは、ボスとリーダーの区別、フォロワーシップの概念、そして車の左右の車輪という比喩である。あわせて、実際のチーム運営において運営側がリーダーへどこまで介入しているか（していないか）が明かされ、権限を渡すことによって複数のやり方が同時に走る状態を意図的に作っていることが説明された。
この回で語られる組織運営は、書籍を書店で購入する取り組みを対象にしている。書店POSを経由してベストセラーランキングに影響を与えうる性質を持つ手法であり、本レポートはその実行方法を再現できる粒度では記述しない。
ランキングの人為的形成については、読者に売れ行きの実態を誤認させる、書店・取次・集計側が対策を講じている、著者と出版社の信用を毀損しうる、といった批判が業界内外に存在する。本レポートはこの手法を推奨しない。組織論として読める部分のみを取り出している。
録画は前の話題の途中から始まっている。冒頭で確認されていたのは、チーム単位で1日あたりの数を決めた意図だった。運営側が逆算して置いたその数字によって、参加者は他のことを考えなくても足並みが揃う、という説明である。ここから講師は一段踏み込んで、その数字に対して不満や異論を言ってくる人は、足並みを揃える気がないと言っているのと同じだと述べた。
これは強い言い方であり、講師の見解として受け取るべき部分である。異論の提出が常に非協力を意味するわけではなく、設計上の欠陥を早期に発見する経路として異論が機能する組織論も広く存在する。ここで語られているのは、合意形成のコストを払う余裕がない立ち上げ局面では、異論の受け付けを止めることに実務上の合理性があるという主張として理解するのが妥当だろう。実際、この直後の議論はすべて「足並みが揃っていない段階では」という条件つきで展開されている。
続いて、地方在住の参加者からの質問が入った。移動負担が大きいので都市部の人に多く負担してほしい、という指示が出ることがあるが、チームとしての1日あたりの数字は変わらないのではないか、という確認である。講師の答えは、変わらない、そしてそれはコミュニケーションで成り立つ、というものだった。
ここで示された論理が、この回全体の伏線になっている。もしこれを個人単位の目標にしていたら、達成できなかった人は自己嫌悪に陥り、達成できた人は優位を主張する。しかしチーム単位の評価にしてしまえば、その対立は生じない。さらに、地方でも扱いが始まる局面が来れば、他の人が行けない場所に住んでいること自体がその人固有の価値に変わる。負担の偏りに見えていたものが、条件が変われば資源になる。だからチーム戦にする、という説明である。
参加者から、今日の説明でこれまでの運営の理由がようやく見えてきた、という反応が出た。それを受けて講師が自ら問いを立てる。ではなぜ、この設計をあえてここまで説明してこなかったのか。
答えは端的だった。説明すると、「ではその理由のほうを変えよう」と言い出す人が出てくるからである。根拠が開示されれば、根拠に対する反論が可能になる。反論が可能になれば、そこから先は根拠をめぐる議論になり、行動は止まる。結果として足並みが揃わなくなる。だから説明することは、この局面ではむしろ危険な行為である、という整理である。
さらに講師は、目的が揃っていない人間に説明すると、全員がそれぞれ別の解釈を始める、と述べている。開示された情報は、受け手の目的に応じて別々に読まれる。受け手の目的が揃っていない限り、同じ情報を配ることは同じ理解を配ることにはならない。
根拠が議論の対象になる。目的の異なる参加者がそれぞれの解釈を持ち込み、解釈の数だけ行動が分岐する。合意形成のコストが発生し、実行が遅れる。
行動は揃うが、参加者は理由を知らないまま動く。納得感は得られず、運営への不信が生じうる。開示しない期間が長引けば、その不信は蓄積する。
講師はこの後者のコストを認めたうえで、順序の問題として扱っている。足並みが揃うまでは説明しない。裏を返せば、揃ったあとには説明する、ということである。実際、この回そのものが「揃ったあとの説明」として機能している。今日はじめて設計の意図が語られたのは、実行がすでに一定期間続いたあとだからだ、という構図になっている。
情報開示の要求と並んで寄せられていたのが、平等にしてほしいという要求だった。これに対して講師が提示したのが、この回でもっとも印象的な思考実験である。
ここに100人いて、1億円がある。全員に100万円ずつ配って運用してもらう。これは平等である。一方で、運用が得意な人には500万、あるいは1000万を渡し、他の人には10万しか渡さない。どちらのほうが利益が出るか。参加者の答えは、偏らせたほうだった。
ここで講師は論点を反転させる。いまあなたがたは、誰にいくら渡すべきかを能力に基づいて判断した。その判断こそが公平である。そして「平等にしろ」という要求は、その判断を無効にしろ、破壊しろと言っているのと同じである。これは非合理ではないか、と。
この「弱者／強者」という言い方は、そのまま一般化できるものではない。政治哲学や制度設計の領域では、均等配分は能力評価の放棄ではなく、評価者の判断が誤りうることや評価そのものが権力になることへの防御として正当化されることが多い。誰が能力を判定するのか、その判定が誤っていた場合に誰が損を負うのか、という問いは、この思考実験の枠外に置かれている。
また、この実験には見落とされやすい前提がある。運用の巧拙が事前に分かっている、という前提である。実験の設定では「運用がうまい」ことが所与になっているが、現実の組織では、誰が有能かはしばしば事後にしか分からない。均等配分は、その不確実性下での分散投資として機能する側面を持つ。講師の主張は「能力差が既知である場合には傾斜配分が合理的」という限定つきの命題として読むのが正確だろう。
そのうえで、講師はこの論理を情報に転用する。情報は金銭に変わる。したがって、金銭で傾斜配分が合理的なら、情報でも傾斜配分が合理的である。全員に同じ情報を渡すのではなく、Aさんに渡す量とBさんに渡す量を明確に変える。それが組織をまとまらせる、という主張である。
経済学における情報の非対称性は、取引の当事者間で保有情報に差があることによって市場が非効率になる、という問題を指す概念として使われるのが一般的である。アカロフの中古車市場の議論（1970年）に代表されるように、売り手だけが品質を知っている状況は逆選択を招き、市場そのものを縮小させうる。
この回で講師が用いている「情報の非対称性は必要である」という言い方は、この標準的な用法とは向きが逆で、組織内部で意図的に情報配分を傾けるという設計上の選択を指している。同じ語だが指すものが異なるため、経済学の文脈と混同しないほうがよい。組織内での情報配分の傾斜は、経営学ではむしろ権限委譲や意思決定権の配置の問題として論じられることが多い。要確認 講師がどの理論系譜を念頭に置いていたかは、この回では明示されていない。
組織のパフォーマンスを安定させたいなら標準化が要る。しかしリーダーシップには属人性がつきまとう。この二つは対立する概念ではないか――参加者からそういう問いが出た。
講師はこれに直接答えず、逆に問い返した。リーダーとボスは何が違うと思うか。参加者は、ボスはフィードバックを受けず一方的に指示を出す人、リーダーはメンバーからのフィードバックを受けつつ指示を出す人、と答えた。講師はこれを肯定したうえで、より掴みやすい像として言い換えている。
| ボス | リーダー | |
|---|---|---|
| 言葉 | 四の五の言わずについてこい | とりあえず、みんなでこちらへ行きましょう |
| 示すもの | 自分自身 | 方向性 |
| 成立条件 | 従う理由が別にある（金銭・立場など） | 行き先が共有できる |
この区別を置いたうえで、講師は重要な補足をしている。リーダーシップはリーダーだけが発揮するものではない。リーダーが方向を示したときに、それを支える側から「自分はこうやるので、みんなでそちらへ行きましょう」という動きが出る。これもリーダーシップである。フォロワーシップという言い方もあるが、要するに組織を同じ方向に向けようとする働きかけ全般を指す、という説明だった。
属人性と標準化の対立という当初の問いは、この定義によって解消される。リーダーシップを個人の資質ではなく組織を同方向に向ける働きかけと定義し直せば、それは特定の個人に帰属する必要がなくなり、標準化と対立しなくなるからである。
ではリーダーシップとマネジメントはどう関係するのか。ここで講師が使ったのが車の比喩である。リーダーシップが右の車輪だとすれば、マネジメントが左の車輪。両方なければ車は動かない。どちらが重要かという問いは成立しない。
この形の比喩は、この勉強会で繰り返し使われているものである。講師自身、マーシャルを扱った回に触れながら、ハサミで紙を切るときに上の刃と下の刃のどちらが重要かを問うても意味がない、という例を引き合いに出している。需要と供給の関係を説明する際の古典的な比喩を、組織の駆動系にそのまま転用している形になる。
そして、その車がどちらへ向かうべきかを示すのがKPIである。非常に遠くにゴールがあるとき、そこまでの道筋はわからない。そこでいちばん手前の中継地点を決める。それがKPIだ、という位置づけである。別の場面では同じことを「ガソリンスタンド」とも言い換えている。目的地そのものではないが、そこを目指すことで進行方向が定まる地点、という意味である。
あるチームで、オンラインの会が終わって解散したあとも、実行の水準が落ちずに継続している、という報告が参加者から出た。これは誰の設計によるものなのか。運営側がチームリーダーにそう仕向けるよう誘導していたのか、という質問である。
これに対する答えは、全面的にリーダーのおかげである、というものだった。運営側は預けるだけで、チームリーダーには一切口を出していない、と明言されている。
なぜ介入しないのか。理由は前の節と地続きである。各リーダーに権限を持たせれば、やり方が分かれる。やり方が分かれれば、出てくる結果も変わる。同じ「1日5冊」という到達点に向かうにしても、北から登るのか西から登るのか、経路は複数ありうる。その経路の違いが見えることに価値がある、という説明である。
具体的な効用として挙げられたのが、局面が変わったときの対応である。たとえば全体の環境が厳しくなったとき、滑りやすい路面での歩き方に近いやり方をしていたチームがあれば、そのやり方に全体を寄せることができる。あらかじめ複数の型を走らせておくことが、環境変化への備えになる。
この構造は、PART 2で見た情報の非対称性とも整合する。運営側は全体の設計意図を保持し、各リーダーは自チームの実行に関する裁量を持つ。両者が持つ情報の種類も量も異なっている。均等ではないが、それぞれの役割に対応した配分になっている、という形である。
ただし、この運用が成立している条件も見ておく必要がある。この組織は金銭契約で結ばれていない。したがって、権限委譲が機能しているのはリーダー側に自発的な意欲が存在するからであり、その意欲が失われた場合に運営側が介入する手段は限られる。「口を出さない」という選択が可能なのは、口を出さなくても動く人材がすでにリーダーの位置にいるからだ、という前提を無視すると、この方法は再現できない。
変わらない。そしてそれはコミュニケーションで成り立つ。個人単位でやらせれば、できなかった人は自己嫌悪に陥り、できた人は優位を主張する。チームの評価にしてしまえばその対立は生じない。また地方でも扱いが始まる局面が来れば、他の人が行けない場所に住んでいること自体がその人の価値になる。だからチーム戦にしている。
かなり届いている。もっと情報を開示しろ、平等にしたほうがいい、説明したほうがいい、という声である。足並みが揃っている人に対してであればよいと思うが、情報の非対称性は必要である。
全面的にリーダーのおかげ。運営側は預けるだけで、チームリーダーには一切口を出していない。各リーダーに権限を持たせると、やり方が分かれ、出てくる結果も変わる。その違いが見えることに意味があり、局面が変わったときに、その局面に合ったやり方へ全体を寄せることができる。変わることを前提に作っている。
まずリーダーとボスの違いを押さえるとクリアになる。ボスは「四の五の言わずについてこい」、リーダーは「みんなでこちらへ行きましょう」と方向を示す人。そしてリーダーシップはリーダーだけが発揮するものではない。リーダーが示した方向に対して、支える側が「自分はこうやるので、みんなでそちらへ」と動くのもリーダーシップである（フォロワーシップという言い方もある）。要は組織を同じ目的に向かわせる働きかけ全般を指す。