埋め込まれた前提とホンダの敗北
――品質、メーカー数、インフレ率2%という「当たり前」

戦略は良かったのに負けた、と言えるのはどんなときか

後半のセッションは、前半で組み立てた制度理論の道具を、具体的な企業と市場に当てはめる時間になった。きっかけは、参加者の一人が「だからホンダが負けたんじゃないですか、今回」と切り出したことだった。ここからマイキー氏が展開したのは、ホンダの敗因は戦略ではなく、日本企業に埋め込まれた価値観を否定できなかったことにある、という見立てである。バッテリー戦略もソフトウェア戦略も良かった。しかし最後まで品質にこだわった結果、コストが上がりすぎた。EVとITの業界はすでにアジャイル戦略の時代に入っており、市場に出してフィードバックを受けて直していくことが主流になっている。バグを許さないという考え方を持っている企業が勝てないのは当たり前だ、というのがマイキー氏の主張だった。

その前段として置かれていたのが、他責についての議論である。GHQに教育を変えられたせいだ、と言っている人がいちばん負けている。分かっているなら勉強すればいい、使えばいい。埋め込まれているなら逆をやればいい。解決するのは他人ではなく自分だという認識にならない限り、何も変わらない。マイキー氏はカーストや家柄についても同じ論理を適用し、努力によって打破した人間をベンチマークにすればよいと述べた。この主張は、直前まで議論されていた「埋め込みは自覚できない」という制度論の含意と、正面から緊張関係にある。埋め込みが自覚できないものなら、「分かっているならやればいい」という前提自体が成り立たないからである。この緊張は講義中で解消されていない。

続く論点は、日本にメーカーが多すぎるという構造論だった。通信業界は主要国で3社に収斂しており、中国のEVメーカーも淘汰が進んだ。一方、欧州の通信は事業者数が多すぎて投資が分散し、世代遅れになった。日本のメーカーも同じ状況にあるという診断である。ここで出てきた「マツダや三菱の社員はどうなるのか、と考えている時点で勝てない」という発言は、この回でもっとも価値判断が分かれる主張であり、本レポートでは対立する見方を併記した。

最後のブロックでは、埋め込まれた前提の例としてインフレ率2%が取り上げられた。これがいつ、どこで始まったのかを知らないまま、誰もが2%を合理的な数字として受け入れている。さらに地政学リスクと株価の関係、コングロマリット・ディスカウントとM&Aの潮流へと議論が広がる。共通しているのは、「誰も疑わない数字や型」を疑うという一点だった。

「GHQのせい」と言う人がいちばん負けている

この後半セッションの入口は、階級制度と段階論についての議論への、マイキー氏からの反応だった。曰く、階級制度や段階の話を聞いていても「だから何なんだ」と思う。格差や評価軸の違いは社会から見れば常にあるもので、問題はそれをどう打破するのか、それとも諦めているのか、その違いでしかない。

具体例として挙げられたのがGHQ論である。教育を変えられたのはGHQのせいだ、と言っている人がいちばん負けている。昔の台湾人は日本人から英語を学んだと言われ、当時の日本人は英語を話せていた。GHQによっていろいろ持っていかれた結果こうなった――だから何なのか。それに気づいているなら、やればいいだけの話である。マイキー氏は「分かっているのにやらない人間は誰かのせいにしたい」「その時点でもう成長がない」と断じた。日本がいろいろなものを埋め込まれ、同化してしまったことは皆が明らかに分かっている。ではそれにどう向き合い、どう打破するのか。それは他人のせいかもしれないが、解決するのは他人ではなく自分だという認識にならない限り何も変わらない、という結論である。

ホンダ2.5兆円――戦略ではなく品質という埋め込みが敗因か

マイキー氏の評価は明確だった。ホンダは頑張っていたし、期待もしていた。かなり振り切った。バッテリー戦略もソフトウェア戦略も良かった。ああいう日本企業がもっと出てくればいいと思っていた。それでも負けた理由は何か。日本にいちばん足りていなかったもの、日本人の気質の部分――それが品質管理だ、というのが彼の答えである。

いまのEV業界・IT業界はアジャイル戦略の時代に入っている。市場に出してしまって、そこからフィードバックを受けて直して、良いものにしていく。それが主流になった中で、ホンダは最後の最後まで品質にこだわった。結果としてコストが上がりすぎ、それがソニー・ホンダのAFEELAにも影響し、撤退という結果につながった。中国製品は品質が悪いとよく言われるが、品質が悪くても使う人はいる。また直していけばいい。中国の考え方は、自分たちが自己満足するものではなく、お客さんが満足するものは何かを考え、それを叶えるためにダメ元で市場に出す。ソフトウェアもゲームも同じで、完成品として一応テストが終わっていても必ずバグはある。このバグにどう向き合うかが大事であって、バグを許さないという考え方を持っているホンダが勝てないのは当たり前だ、という論旨である。

メーカーが多すぎる――3社への収斂という構造論

参加者から「ホンダはどうしたら復活できるか」と問われたマイキー氏は、まず社長を全員外国人にするところから始めたほうがいい、と答え、次に構造論に移った。今後ホンダが直面するのは、2.5兆円の損失に加えて部品メーカーへの補填といった問題であり、キャッシュフローが圧迫される。稼ぎ直すためにハイブリッド車と軽自動車をまた売らなければならないが、それは化石燃料車頼みに戻ることを意味する。加えて、提携は進めたが垂直統合ができていなかった。LGとの合弁のような動きは良かったが、品質の担保を気にしすぎた結果がこれだ、という整理である。

そして「メーカーが多すぎる」という診断が出る。市場的には3社あるのがいちばんいいと言われており、通信会社を見ると分かりやすい。日本ならNTTドコモ・KDDI・ソフトバンク、米国ならAT&T・T-Mobile・Verizon、中国ならチャイナテレコムやチャイナモバイル。中国のEVメーカーも、元は非常に多かったものが淘汰されて絞り込まれた。淘汰されることで強くなる。10社あれば市場を10分割しなければならないが、3社なら3分割で済む。その分の資金が生まれ、巨額の投資ができる。欧州の通信が死んだのは、通信会社だけで非常に多くの事業者がいるからで、投資ができない。結果として何世代も米中に遅れ、外部依存が強くなっていく。

「社員はどうなるのか」と考えている時点で勝てない、という主張

マイキー氏はここで、日本ではこういう転換の話をすると必ず「では、その会社の社員たちはどうなるのですか」という質問が来る、と述べ、「これを考えている時点でもう勝てない」と断じた。残したほうがいいのはトヨタ、スズキ、日産、そしてホンダ以外は要らない、とも述べている（発言の言い回しは断片的で、どの社を残すかの線引きは一義的に読み取れない）。そのうえで、ホンダも今回失敗したようにそもそもの考え方を変えなければならず、アジャイルに持っていくには相当に振り切った経営者を揃える必要があるとした。トヨタもアジャイルと言ってはいるが口だけでできていない、という評価も付されている。

外から連れてくるほうが成績がいい――CEO交代とApple

議論は経営者の調達方法へ移った。渡辺氏は、切羽詰まった状況では CEO を外部から連れてきたほうが成績がいいという研究がある、と述べた。ただし日本ではそれが少なく、いわゆるプロ経営者の実績についても評価は割れる、として武田薬品やリクシルの事例が話題に上った。マイキー氏の立場ははっきりしていて、社内のことを分かっている人を入れようとすること自体が同質化を生むのだから、いまの時期は外部から引っ張ってきたほうがいい、というものだった。同時に、首をすげ替えるだけでは済まないとも述べている。埋め込まれたものは非常に強く、カルチャーをどう変えるかという問題が残るからである。

ここで話題になったのがAppleの後継者だった。マイキー氏は、次期CEOはジョン・ターナスになるのではないかと昨年10月ごろに予告していたと述べ、最近の米国報道でもターナスCEO説が増えていると指摘した。評価としては、ターナスは現場に降りてくるタイプであり、そこがティム・クックとの決定的な違いだという。ただし対政府の折衝という点ではクックならではの強みがあるので、クックが会長に入って渉外を担当し、アマゾンでジェフ・ベゾスが裏で担っているような形になるのではないか、という予想だった。加えて、ティム・クックはファイナンスと戦略とマーケティングのプロだったが、結果として新製品を作れなかった、スティーブ・ジョブズは新製品は作れるが在庫管理もリーダーシップもできなかった、その両方を持ち合わせていると言われているのがターナスだ、という人物評も添えられている。

インフレ率2%という、誰も疑わない数字

参加者から「埋め込まれたものの例として、インフレ率2%というのがあるのでは」という発言が出て、マイキー氏がこれを引き取った。永久成長率についてもほとんど議論が出ない、という指摘も重ねられている。マイキー氏の説明はこうだった。2%が合理的な数字なのかどうかは実は分からない。インフレの計測には誤差があると言われており、実質的にはマイナス1%程度が妥当ではないかという議論もある。利下げは0.何ポイント単位なので、0にはならない＝デフレではない、という状態にするために余裕を持って2%にしている、というのが日本の論調である。

そのうえで「このインフレ率2%はいつの時代からあると思いますか」と問いを立て、メインで出てきたのは1990年代であり、元々はオーストラリアだと述べた。非常に高いインフレで困っていた状況で2%まで持ってきてうまくいった事例があり、その後2000年代になって次に導入したのがイギリス。米国が2%という目標を完全に設定したのは2011年ごろで、それに合わせてこの10年ほどで「2%が妥当である」という認識が形成され、今も続いている――というのが講義中の説明である。

マイキー氏はさらに、日本のインフレ率が2%を達成していると言っても、それはコストプッシュ型のインフレであり、生産性に寄与していないと指摘した。日本人の能力が上がったから2%を超えているのではなく、日本が弱くなった結果、購入する金額が高くなったにすぎない。そして国というのは物価が高すぎると文句を言われ、インフレ率が低ければ給料が低いと文句を言われる。どちらに転んでも文句を言われる宿命にある。だからこそ重要なのは、なぜ2%なのか、2%を超えるとどんなメリットとデメリットがあるのかを、国自体がきちんと説明することだ――という結論だった。

地政学リスクとコングロマリット解消――投資側の埋め込みを外す

参加者から新NISAで損をした人がいるという話題が出ると、マイキー氏は株価と地政学リスクの関係について説明した。地政学的なリスクが起きれば株価は必ず落ちる。しかし長期的にはファンダメンタルズが勝つという歴史的事実がある。ドイツの銀行が過去100年の大きな地政学的リスクを全件検証した結果、最終的にファンダメンタルズが勝つと分かっているのであれば、一時的な値下がりにすぎないと考えられるはずだ、という趣旨である。そのうえでマイキー氏は、より問題なのは地政学リスクではなく、経済と金融市場の破綻のほうだと述べた。こちらはなかなか戻らない。リーマンショックの際の米国の回復は異常に早かったが、基本的には戻らない、という評価である。

コングロマリット・ディスカウントとM&Aの潮流

前半の「形骸化をどう解決するか」という質問に対する答えとして、マイキー氏は探索と深化の比重が市場変化に応じて動くことこそが柔軟性だと述べ、その実例として米国のM&Aの潮流を挙げた。かつてはコングロマリット企業が膨れ上がっていったが、コングロマリット・ディスカウントという考え方がある。事業体が多角化するほど正しく評価されず、ディスカウントを受けるという研究がずっとある。パン屋と焼肉屋を両方やっている企業より、焼肉屋一本、パン屋一本のほうが事業としての評価額は高い。ソニーや日立もコングロマリットからスマート化し、どちらの方向を向くのかが分かった瞬間に株価が上がった。最近の米国のM&Aを見ると、買収ではなく事業売却のほうが多く、コングロマリット企業の解消が進んでいる、という指摘である。

具体名として挙がったのが、トライアン・ファンドのネルソン・ペルツだった。ユニリーバとマコーミックの案件がまさにそれであり、彼の投資哲学は事業価値の最大化のためにコングロマリットを解消するというもので、最近のM&Aの多くに関与している、という見立てである。マイキー氏は、彼が株主として入っている先を見てほしいと参加者に勧めた。

質疑応答

宿題・アクションアイテム

1. トライアン・ファンドとネルソン・ペルツの動きを追う。どのような企業に株主として入っているか、その投資哲学（探索／深化／価値向上のどのフェーズに賭けているか）を確認する。ユニリーバとマコーミックの案件を起点にする。
2. 直近の米国M&A案件を「買収」と「事業売却」に分類し、コングロマリット解消の方向に動いているかを自分で確かめる。
3. 自分の投資判断に埋め込まれている「当たり前の数字」を3つ書き出す。インフレ率2%、永久成長率、割引率などが候補になる。それぞれ、その数字がいつ誰によって定着したのかを1件だけ調べる。
4. Apple 50周年（2026年4月1日）前後の発表と、6月のWWDCを確認する。マイキー氏から当日のYouTube動画を見ておくようにとの案内があった。
5. （連絡事項）台湾の政府関連プログラムで、中堅企業10社程度を対象とした勉強会への登壇打診があり、参加者間で概要・目的の確認が次週までの宿題となった。

用語集