取引コストは高い場所で下げる――依存を減らす作業が、なぜ依存を増やす結果になるのか

「安い」を追いかけた先に、抜けられない依存がある

この回の後半、議論の中心は資源依存理論から取引費用理論へと滑っていった。きっかけは主宰者の一言である。ほとんどのサービスは、どうやって顧客の依存性を増すかを考えて設計されている。だから依存度は勝手に上がっていく。そのとき強いのは、みんなが依存しているものに対して逆をやれる人間だ、と。そして、依存度が高いものは取引コストが安い──だから「取引コストが安い＝良い」にはならない、という前提を理解しないまま取引費用理論を勉強すると危ない、と釘を刺した。

主宰者の主張はこうである。ほとんどの人にとっての取引費用理論は「どれだけ安く、楽にできるか」を探す枠組みになっている。海外進出でも、いちばん安くて簡単な場所はどこか、を探し続ける。しかし経営学上のTCEはそんなことは一切言っていない。もっとも困難なところで、どうやってコストを下げるのかを論じている。この前提が抜け落ちると、安いほうへ流れ、依存が深まり、抜けられなくなって、結果として取引コストが上がる──という反転が起こる。

この論点を補強したのが、参入コストが下がった後に入る者と、下がる前に下げに行く者の対比だった。参入障壁が外部要因で下がったなら、それは自社のリソースで下げたわけではないので、結局誰でもできる。優秀な経営とは、取引コストがめちゃくちゃ高い環境で、自社の内部リソースを使ってコストを下げ、独占に近いポジションを作ることだ、と。この定義は、そのまま後半のRBV（リソース・ベースト・ビュー）の議論につながっていく。

依存を減らそうとした側が、依存させられる

具体例として最初に出たのが日本の物流業界である。日本の物流業界がAmazonに依存しすぎており、このままでは根こそぎやられるかもしれない。そこで会社によっては「自社の物流受注のうちAmazonは40%まで」と限界値を決めた。これが大手物流のやった依存管理である。

ところがこれがプラスに働いたかというと、そうでもなかった。Amazonは営業が強い。大手から仕事を減らされたAmazonは、中小の物流会社に営業をかけまくり、それまで大手の下請けをしていた中小が直接Amazonと取引できるようになった。依存度を減らしたいなら、営業で別のところを掴めばいい──というAmazon側の作戦が上回ったわけである。結果としてAmazonはコストも下げられ、取引先も分散できた。日本の大手物流がAmazonへの依存を減らそうとしたら、実際にはAmazonのほうが日本の大手物流への依存を減らした、という一枚上手の構図になった。

プラットフォーム依存──TikTokとYouTube

同じ構図が個人の側でも語られた。YouTubeで成功している参加者に対し、主宰者は「媒体がYouTubeだけで安心だと思いますか」と問い、SNSの一分野に依存していた人が、そのSNS自体が壊れたときにどうなったかを想起させた。アメリカでTikTokが一時的に禁止されたとき、生き残ったのは誰だったか、という問いも重ねられている。

そこで出たのが、チャンネルが飛んだYouTuberの話である。残った人と残らなかった人の差は何か。YouTubeしかない人は死んだが、自分で講演会を開いていたような、アナログを強化していたところは残った。ここから主宰者は、デジタルとアナログの自由度は直感と逆だ、という見方を展開した。ネット上は自由に見えるが、実際にはプラットフォーム企業が作った規制があり、それを超えたらBANされる。一方アナログは、犯罪を犯さない限り国から「これをしてはいけません」と言われることはない。つまり自由度が高いのはデジタルではなくアナログのほうだ、と。

この話は、YouTube撮影の制約という具体例に落ちた。コラボ撮影の場で、プライベートなら普通に話せて、しかもそちらのほうが面白い内容が、YouTube側からカットを指示される。主宰者自身も、撮影では15分ほど話して切り上げることが多く、それは運用コストが上がるからだと明かしている。リアルであれば運用コストは発生しない。媒体を選ぶことは、規制を選ぶことでもある、という含意である。

交渉された環境──組織を開放系として見るということ

この回でもう一つ厚みを持ったのが、参加者（渡辺さん）による理論的な整理だった。彼が提起したのは、資源依存理論を理解するには、組織を閉鎖系ではなく開放系として見るステップが要る、という論点である。自分のシステムが単に自律的であるという以上に、外部からの影響を受けなければ存在しえないものである、と自覚しなければならない。それはある意味で「組織が閉じている」という前提に対して批判的な視点を持つことだ、と。

企業体だけを見れば、組織はいくらでも閉じたシステムとして記述できる。しかし依存のネットワークに埋め込まれた存在として見るなら、どうやっても開かれたシステムとして扱わざるをえない。そして開かれたシステムとして見るには、経営判断や経済学の枠から一歩出た政治的な視点と、関係性の理論を持ち込まなければならない──という道筋が示された。

ソーシャル・コンテクストと「どう見せるか」

渡辺さんがもう一つ視点として挙げたのがソーシャル・コンテクストである。ネットワーク量だけでは掴めないが、この文脈を読むことがこの理論を理解する要点ではないか、と。講師はこれをマキャヴェッリ的な言い方に翻訳した。外見に響きやすい性質を利用して、古い形態の外観を維持する──すなわち擬装の問題である、と。古い形をまとうことで余計な衝突を避け、資源を保護する関係になる、という読み方だった。

さらに議論は、組織が自らをどう表象（リプレゼント）するかという論点に進んだ。外に対してどう見せるか、内部の人間に対して自分がどういう存在と見られるか。自分の依存性をどう見せるかという話である。連合体を作るときも、正当性を調達するときも同じで、政治的アクターとしてどのロールを演じるかという役割の問題になる。渡辺さんはここに、資源とはどこかに繋がるネットワークを形成できない限り資源にならない、という命題を重ねた。逆に繋ぎ方が分かってしまえば、少ない資源を大きく見せることもできてしまう。ESGの視点を持ち出すこと、自分が最低者の立場に立ってみせることも、その一形態として挙げられた。

講師はこの応酬を受けて、資源依存理論は平面的に捉えられがちだが、本来は立体的に捉えなければならない理論であり、次元をどう拡張していくかまで含めて扱われるべきだと述べた。その接続点は今回の説明では見つけられなかった、と正直に認めてもいる。

取引費用理論の逆説──難しい場所で下げた者が勝つ

主宰者が最も力を込めたのがこのパートである。TCEの通俗的な理解は「どれだけ参入コストが低く、安く、楽にできるか」を探す枠組みになっている。しかし経営学上のTCEが論じているのは、もっとも困難なところでどうやってコストを下げるのかという効率性の戦略だ、というのが主張の核だった。前提を取り違えると、簡単なほうへ行き、依存度が増し、抜けられなくなって、逆に取引コストが上がる。

具体例として挙げられたのが、自身の20代のサウジアラビアでの経験である。当時サウジに入る際は大使館から親の年収まで確認されたという。取引コストがきわめて高い環境で、どう下げるかを考えて仕事をし、うまくいった。その後サウジは観光大国を目指して企業が参入しやすくなり、参入コストも取引コストも下がった段階でみんなが入り、依存していく。ドバイ不動産も同じで、ブルジュ・ハリファができる前から目をつけていた、と。カンボジア、タイ、台湾も同様の文脈で挙げられている。そして、そういう時期に入る人は風当たりばかりで、敵だらけで辛い、とも述べられた。だからこそ、そこで繋がりを作るにはソーシャル・リレーションシップしかない、と。

スズキとインド、そしてウクライナ・イスラエル

「取引コストが鬼のように高い中でどう下げるか」の分かりやすい例として挙げられたのがインドのスズキである。誰もやりたがらない状況で取引コストを下げて入っていったから、必然的に勝つ。いま日産もホンダもトヨタもインドに進出しようとしているが、規制緩和で他国企業も投資しやすくなり取引コストが下がった段階では、そもそも遅くないか、という問題提起だった。参入障壁が外部要因で下がったのなら、それは自社のリソースで下げたわけではないので、結果として誰でもできてしまう。完全競争に巻き込まれるだけだ、と。

同じ論法で、ウクライナやイスラエルのような戦時下の市場にも触れられている。いま参入すれば取引コストは極端に高いが、経済が元に戻ったとき、最初に入って取引コストを下げていった企業が圧倒的な優位を持つのは必然だ、という見立てである。さらに個人のレベルでは語学が例に挙がった。年齢が上がるほど言語習得の取引コストは上がる。学生時代がもっとも取引コストが低い。「日本に住んでいるから関係ない」と思っていた人間は、後になるほど取引コストが重くなっていく。就職のしやすさや報酬でキャリアを選ぶと、優先順位を間違える、というやりとりが交わされた。

RBV──アイデアが出ないのは、リソースが足りないから

セッション終盤、次に扱うRBVについて参加者から提唱者の確認があり、そこから主宰者が実践的な解説を加えた。日本の経営者の戦略思考はほとんどがポーター寄りになっている、というのが出発点である。どうやって差別化を図るか、どうやって他社と違いを見つけるか。それがポーターの言うSCP系の発想であるのに対し、バーニーのRBVは「会社内にある資源が大事だ」と言っている。

では資源が大事なのかアイデアが大事なのか。結論は両方大事で、片方に偏るのがよくない、というものだった。そのうえで主宰者は、自分が教えているのはポーター側ではないと明言した。理由はシンプルで、アイデアはリソースから出てくるからである。知識も経験もない人間から面白いアイデアは出てこない。リソースがダメな人間が差別化戦略を練るより、リソースがある人間が練ったほうがよいものが出る。だから「アイデアが出ない」というのは、時代背景に考え方が合っていないだけであり、リソースが足りていないだけだ、と。

ただし主宰者は、両方とも追いつかれるものだ、とも述べている。差別化戦略はパクられる。技術やスキルが優れていると言われてもいずれパクられる。珍しいと言われたものは民主化していく。だから商品も進化しつつ、人間もリソースも進化し続けなければならない。外部環境がダイナミックに動いている以上、内部も動的に連動して動かないと遅れる。能動的に動けなくなった状態を、人はリソース不足とか思考停止と呼ぶ、という整理だった。

オリジナリティについても踏み込んだ発言があった。いきなりオリジナリティを出そうとしても出ない。まずパクるところから始めて、良いものをパクる習慣がつけば、良いものと良いものを組み合わせた結果として新しいものに変わる。選択肢を持てるかどうかのほうが大事だ、と。これは講師個人の学習観であり、価値判断が分かれる主張である点は明記しておく。模倣からの学習は熟達研究でも支持される一方、模倣可能な資源は持続的優位にならないというRBV自身の含意とは緊張関係にある。

質疑応答

宿題・アクションアイテム

1. 自分の依存先を一つ選び、上限を引いたらどうなるかをシミュレーションする。日本の大手物流の事例が示したのは、上限を引く行為が相手の分散行動を誘発するという点である。自分が動いたとき相手がどう動くかまで含めて設計する。
2. 取引コストが「安い」か「高い」かで案件を仕分けし直す。安いから入る案件は、外部要因で安くなったのか、自社のリソースで下げられるのか。前者なら誰でもできる。
3. アンゾフのマトリクスと事業ポートフォリオを組み合わせて、既存資源の活かし方を整理する。「既存スキルを活かすか、新規か」という問いへの回答としてこの二つが指定された。
4. 次回はRBV。バーニーとポーターの対比で準備する。RBVはVRIO、ポーターはSCP／ファイブフォース。どちらに自分の思考が偏っているかを自覚してから読む。
5. デジタル媒体の規制範囲を書き出す。プラットフォームのルールがどこまで自分の行動を縛っているか。アナログ側に持てる自由度は何か。

用語集