サーチの四類型と選択環境――ブロックバスターは、なぜ儲かっていたのに死んだのか

探索をやめた企業は、市場に「選ばれる資格」を失う

この日の講義は、前回扱ったネルソンとウィンターの企業進化理論の続きとして始まった。三本柱のうちルーティンは前回済ませたので、今回はサーチとセレクションを掘る、という導入である。講義の組み立てはきわめて単純で、同じビジネスモデルから出発して正反対の結末を迎えた二社を並べ、その差はどこで生まれたのかを一本の線で辿っていく形を取った。

選ばれたのがブロックバスターとNetflixである。どちらも元はビデオやDVDを貸して収益を上げる事業だった。強かったのは最初、ブロックバスターのほうだ。それが現在、片方は名前すら聞かなくなり、片方は全世界に広がっている。この差を「経営者の能力差」や「先見性」で片づけないところが、この理論の使いどころだった。差を生んだのは選択環境の変化であり、その変化に対してルーティンを組み替えられたかどうかである、という説明の順序が最後まで崩されなかった。

後半、講師（マイキー氏）が加わってからは、この理論が個人の学び方の話へ折り返される。分かりやすい説明ばかりを求める姿勢はローカルサーチの穴にはまっている状態であり、分からない領域に足を突っ込む行為こそがディスタントサーチである、という展開だった。ここは理論の解説というより、参加者への当てこすりを含んだ実践論として語られている。

冒頭の雑談──「目を離すと元に戻る」という話から始まった

開始前の雑談は、講師の自社YouTube運用の話から入った。制作を委託している会社が動画を伸ばしたり殺したりを繰り返している、という愚痴である。ここで出た運用方針が後の理論と噛み合っていて興味深い。講師は委託先に対し「1位を狙うな、ビリも取るな、毎日5位前後でいい」と指示しているという。1位になるとインプレッションが広がりすぎて想定外の視聴者層が流入し、その排除にかかる調整コストのほうが大きくなるから、という理屈だった。到達範囲の最大化ではなく、到達範囲の制御を目的に置いている点が特徴的である。

そのうえで講師は、委託先に「自分のチャンネルで失敗していいからチャレンジしろ」と言い続けていると述べた。仮説検証として攻めたサムネイルやタイトルを試させる。しかし少し放置すると、必ず元のやり方に戻るのだという。ここで「人は無意識に自分の安心領域へ戻る」という言い方がされ、参加者からも「身につまされる」という反応が出た。行動を変えようとしても習慣を変えようとしても元に戻るのが人間の行動パターンであり、だから外から言い続ける役割がいなければエッジは効かない、という話である。この「元に戻る力」は、後に扱うブロックバスターの硬直性と同じ構造を持っている。

そのほか、インドの新幹線案件で日本側の見積もりが他国の3倍から10倍に達し、結果として設計ごと欧州メーカーに流れたという報告、大阪での展示会で「問題を起こす出展者を褒めたい」という講師の姿勢、そして「僕のチャンネルは世に広がらないほうが世のためだ」という自嘲が続いた。

また、この日が何の日か知っているかという問いかけがあり、講師はドラゴンクエスト40周年記念であることを挙げて、配信を見ながら講義をすると述べている。宿題についても言及があり、前回「メッセージにすぐ返さない」と講師を諌めた参加者がいたことを引き合いに、今回出す宿題は最低でも30人が必ず提出してくれるはずだ、という念押しが行われた。

運命が分かれた二社──選択環境が変わるとは何が起きることか

講義（担当：前田氏）はまず、両社が同じ出発点にいたことを確認するところから始まった。ビデオやDVDを店舗で貸し出し、その対価で収益を上げる。この点においてブロックバスターとNetflixの間に本質的な差はなかった。差が生まれたのはインターネットが普及したときである。家にいながら映像が見られる環境が生まれた瞬間、「本当に店舗まで行きますか」という問いが立ち上がる。この問いに対して、両社の答えが分かれた。

Netflixはビジネスモデルそのものを組み替えた。ストリーミングと月額定額制へ移行し、さらにオリジナルコンテンツの制作にまで踏み込んでいく。ブロックバスターは同じモデルを継続した。前田氏の整理では、これはサーチをしなかったことの帰結であり、その結果として市場から退場を命じられた。

ここで導入されたのが選択環境という概念である。企業が生き残れるかどうかを審査する外側の条件のことで、市場だけでなく規制、技術、社会といった複数の審査主体を含む。インターネットの普及は、この選択環境が変化した出来事として捉えられる。ブロックバスターが受けたのは「選択環境に適したルーティンを作れなかったことへのペナルティ」であり、Netflixが得たのは「切り替えたことへのリワード（報酬）」だった。報酬を得たことで成長し、成長したことでさらに顧客に選ばれる。この循環に入れたかどうかが分岐点である。

前田氏はこの構造がダーウィンの進化論と同型であることを改めて指摘した。自然選択、すなわち自然淘汰において生き残るのは強いものではなく環境に適応できたものである。企業の世界でも同じメカニズムが働いているのではないか、というのが企業進化理論の見立てだった。セレクションとは、市場が企業を選別し、退場する企業を決める働きそのものを指す。

漸進か急進か──サーチにはコストと失敗が必ず伴う

次に整理されたのがサーチの種類である。第一の軸は変化の幅で、ゆっくり進む漸進的サーチと、大きなリスクを取って一気に動く急進的サーチに分けられる。

この比較だけを見ると急進的サーチをやる意味がないように見えるが、前田氏はどちらが良い悪いではなく組み合わせの問題だと補足した。ただし順序は動かない。基本は漸進から始める。コストの小さいもので少しずつ試し、当たりそうだと分かった時点でサーチの範囲と規模を拡大していく。この順番を守るほうが成功率は高い。

そしてサーチには必ずリスクが伴う。時間を失う、金を失う、そして良い方法が見つからないまま終わる。実行すればするほどコストは増大する。ここで前田氏が強調したのは、サーチには「最適解」が存在しないという性質である。何をやればいいかという答えが最初からあるなら、それはもうサーチではない。自分たちにとって最も適切なものを導き出すための手段がサーチなのだから、答えがあるならサーチは不要になる。裏を返せば、サーチをすれば圧倒的な量の失敗が生まれる。だからこそコストの小さいものから始めよ、という結論になる。

ローカルサーチとディスタントサーチ──分かりやすさは本質を隠す

ここから講師（マイキー氏）が加わり、第二の軸である距離の話に移る。ローカルサーチは既存のやり方・知識・設備・人材をそのまま使い、行動範囲を変えずに自分たちが今できることを探る探索である。成功確率が高く、コストも体力も消耗しない。一方ディスタントサーチは遠く離れた領域を取りに行く探索で、新しいものを取り入れるぶん負担が大きく、分からないことのほうが多くなる。だから疲れる。

この整理の直後、講師は自分たち講師陣のやり方を自己批判する形で場を揺さぶった。分かりやすく説明することは、実はディスタントサーチを阻害しているのではないか、という問題提起である。「分からないように喋って、お前らサーチしてこいと言うのが一番強い教材ではないか」と前田氏に向けて投げかけ、同意を得ている。

ブロックバスターについても、講師はより踏み込んだ見方を示した。彼らは分からない領域のサーチを「しなかった」のではなく、してはいたが処理できる人間が社内にいなかったという見立てである。ほとんどの社員がビデオショップの運営訓練しか受けていなかったため、遠い領域の情報が入ってきても扱えなかった。対してNetflixは、社員教育を含めて分からない分野に入っていく態勢を作っていた、という対比である。

その例として講師が挙げたのが「Netflixは2007年か2008年頃から遊園地のリサーチをしていた」という話だった。ビデオの会社がなぜ遊園地を調べるのかと当時は見えるが、現在Netflixは実際に遊園地を作ろうとしている、という文脈である。

ブロックバスターの収益構造という罠

講師は自身がブロックバスターの常連だった学生時代を振り返りつつ、あえて構造的な問題を挙げた。大量に仕入れ、大量に借りてもらう集客モデルであること。競合との貸出期間の長期化競争によって回転率が悪化したこと。会員カード制で、ジムと同じく登録者の3割程度しか実際には来ない幽霊会員が支えていたこと。そして最大の収益源が延滞金だったこと。

延滞を促せば促すほど儲かる。儲かっているから何もしない。さらに店内のポップコーン販売機のような、既存の枠の中でどう客から金を取るかという発想だけが積み上がっていく。そこへ、月額定額・延滞金なし・郵送というサービスを持ち込んだのがNetflixだった。講師の言い方では「相手が一番悩んでいる問題を無視し続けたのがブロックバスター」である。

郵送というモデルの効果についても補足があった。店舗に行かなくてよくなると、顧客は決まったものではなく新しいものを試す気持ちになる。フードデリバリーで普段行かない店を頼んでみる心理と同じ構造だ、という説明である。

サーチの四類型──模倣から始めないと偶然は起きない

講義の後半、サーチは四つの段階として整理された。これは順序が意味を持つ階段になっている。

講師が強調したのは、四つ目は独立した手段ではないという点である。偶発的発見が起きるのは、模倣し、研究開発に投じ、外部調達まで回した企業に限られる。「思いつかない」と言う人は、この三つをやっていないから思いつかないだけだ、という診断だった。同じ理屈で「何を喋っていいか分からない」という人は、模倣すらしていない、つまりサーチをしていないのだと断じている。

では思いつかない場合どうするか。答えは単純で、まずパクればいい。講師の言葉では「前田さんが言っていることをずっと言い続けていれば、そこに自分の知見が加わったときにオリジナリティに変わる」。段階を飛ばさないこと自体が処方箋になっている。

セレンディピティの例として挙げられたのが3Mのポストイットである。強力な接着剤を作ろうとして失敗し、逆に「強くつくが剥がれやすい」ものが生まれたという経緯だった。

講師はこの構造を個人にも適用した。分かりやすい情報や納得のいく情報ばかりを探している時点で、それはサーチという言葉から外れている。研究者や優秀な人間は、分からないところにどう足を突っ込んで分かるようになるかを考える。例として旧約聖書が持ち出され、「長すぎるから読まない」と言うのはサーチする気がないのと同じであり、さらに悪いのはAIに要約させて分かった気になることだ、と述べられた。分からない部分が多い本ほど失敗（時間とコストの損失）になりやすいが、それを繰り返した後に読み返すと「そういうことだったのか」と気づく瞬間が来る、という体験が語られている。

質疑応答

宿題・アクションアイテム

1. 自分が今やっているサーチが、ローカルサーチとディスタントサーチのどちらに偏っているかを棚卸しする。分かりやすい情報ばかり集めていないかを点検すること。
2. サーチの四段階（模倣 → 研究開発 → 外部調達 → 偶発的発見）のうち、自分が実際にどこまで手をつけているかを確認する。「思いつかない」と感じるなら、模倣の段階から始める。
3. この日出された宿題は次回までに必ず提出すること（冒頭で、最低30名は必ず提出するはずだと名指しで念押しされた）。

用語集