コトラーの設計図と三つの輪――フレームワークではなく、その下にある構造を読む

この回で扱われたこと

今回の講義は、フィリップ・コトラーの理論を「使える手法の束」として読むことを、意図的に一度やめるところから始まった。講師の前田氏によれば、コトラーは一般にミクロで具体的な打ち手――何をすればいいか、どうやればいいか――に強くフォーカスして紹介されがちであり、その読まれ方こそが理解を痩せさせているという問題意識がある。だから今回はSTP、4P、5Aといった有名なフレームワークには直接触れない。書いてあるものは読めば分かる、それよりも抽象度の高いところ、全体像の方を話す、という宣言から本編に入っている。

そこで最初に提示されたのが、入れ子になった三つの輪である。いちばん外側が文明の継承、その内側が信頼関係、いちばん内側が価値の創造。この三つは並列に置かれた要素ではなく、時間のスケールの違いを表している。文明の継承がもっとも長期で、信頼関係がその次、価値の創造がもっとも短期だ。ただしこれはあくまでこの三者間の比較論であって、価値の創造が短期で済むという話ではない、という但し書きがついた。

この時間感覚を持たずにコトラーを読むと何が起きるか。講師はここで映画の比喩を出した。コトラーの理論は動画のようなものであり、時間の感覚を外して見るとワンシーンしか分からない。確かに重要な一場面はあるかもしれないが、そのワンシーンだけを語って映画全体を理解したと言えるのか。そして世の中のマーケティング論は、まさにこのワンシーンを強調して語るパターンが多いのではないか、というのが今回の問題提起の中心にあたる。

続いて示されたのが四つの箱――気づく、変える、掴む、そして正当性――である。結論から言えば前三者はダイナミック・ケーパビリティのことであり、そこに正当性（レジティマシー）が加わってはじめて商品が価値を持ち始める。そして商品・サービスそのものは、この四つの関係のあいだを渡す橋として位置づけられた。最後に、1.0から5.0を五段の跳び箱として並べ直し、そのうち最下段の存在定義層だけを今回は深掘りしている。

合宿と運動会、そして睡眠3時間

本編前の雑談は、直前の週末に行われた合宿・運動会の報告から始まった。闇鍋にゴキブリが投入され、持参したのは「ゴキブリ先生」と呼ばれる参加者。講師いわく普通に美味かった、カブトムシと大差ない、むしろ噛み切れる分だけ食べやすい、という評価だった。むしろ見た目としてはバナナやチョコバナナ、粕漬け、サンマの生といった投入物の方が抵抗があったという話も出ている。次回は設計を任せてもらった方がもっと不味くなるのでは、と参加者から振られる一幕もあった。

運動会では水鉄砲にコーヒーやスポーツドリンクを混ぜて乱射し、スーツ姿の参加者に最初の一撃を浴びせた話、ローション相撲のためにプールいっぱいのローションを作り、鉢巻を取られまいと顔中にローションを塗って参加した結果、目に入って自爆した話が語られた。さらに騎馬戦では足場の良い芝生側へ誘い込む作戦まで立てたものの、木の枝が右目に入ってノックアウト。顔がローションまみれで目も擦れない。参加者から「戦略100点、運0点」と評された。逃走中では捕まったふりをして牢屋の中からLINEで煽っていたという。

健康面の話も出た。運動会前日はワールドカップを深夜2時から10時間ぶっ通しで観ていて一睡もせず、仕事のLINEやWhatsAppを全部無視したまま迎えの車に乗り、そのまま走り回り、合宿所では朝6時まで喋り続け、直後にセミナーで150〜160本の面談をこなした。3日間の睡眠は合計3時間ほどだという。当日もゲーミングモニターを修理しながら面談していたと述べている。目の不調は続いており、後半では参加者から病院に行くよう促される場面もあった。

企画面での収穫として挙げられたのが「滑らない話」である。合宿所で参加者にやらせたところ誰一人として面白くならず、見本としてキクリン氏にやらせたら非常にうまくいった。講師の分析では原因は構成であり、順番を変えるだけでインパクトが全く違うのに、多くの人は予想がつく順番のまま喋ってしまう。この気づきはプレゼン講座に取り入れる予定だという。

三つの輪と、時間という読み筋

本編は「三つの輪を想像してください」という指示から始まった。時間の経過とともにどうなっていくのかを、入れ子の三重構造で示すイメージである。いちばん大きな輪が文明の継承にあたる。以前の回でも触れられた通り、コトラーにおけるマーケティングとは社会の価値を生み出すものであり、社会の価値のうちもっともインパクトが大きいものは文明だ、という接続になっている。当然ながら文明の継承には非常に長い時間がかかる。

その一つ内側の輪が信頼関係である。信頼関係を構築し継続していくのには、少なくとも文明を構築するよりは時間がかからない。これが中期にあたる。そして最も内側、最も短期にあたるのが価値の創造である。

この三重構造を押さえた上で、講師は読み方そのものに話を移す。コトラーの理論を読み解くときに必ず必要になる概念は時間の感覚である。時間の感覚を持たずにコトラーを読むと何が起きるか。コトラーの理論は基本的に動画と同じで、時間の感覚を外して見るとワンシーンしか分からない。確かに重要なワンシーンはあるかもしれないが、ワンシーンだけを語って映画全体を理解できるのか。そして世の中では、このワンシーンを非常に強調して語るパターンが多いのではないか、というのが講師の掲げた問題意識である。

四つの箱――気づく・変える・掴む、そして正当性

次に提示されたのが四つの箱である。中心に製品・サービスを置いたとき、その周囲にどういう関係のものがあるのかを見ていく枠組みだ。

第一段階は「気づく」。周りの環境や変化、あるいはその商品が本当に重要なのか、どうすれば顧客に合うのか。それに気づくことがまず来る。第二段階が「変える」。必要そうだと感じても、本当にそうかどうかはやってみないと分からない。だから少しずつ変えて確認していく。ここで講師が強調したのは、気づくと変えるは別々に書いてあるが同時に走らせなければならない、という点だった。変えながらまた気づき、変化させていく。これを繰り返さなければ意味がない。

第三段階が「掴む」。変化を重ねた結果、時代や環境にマッチしたものが作れる、提供できるようになる段階である。ではそこまで到達すればよいのか。講師の答えは違う。マッチしたもの、選ばれる可能性のあるものを提供できるようになった、その次に必要なのが信頼されることだ、と続く。

そして講師は結論を明示した。気づく・変える・掴むはダイナミック・ケーパビリティのことであり、そこに正当性が加わってはじめて商品が価値を持ち出す。さらに、この四つの関係の中でブリッジ（橋）になっているのが商品やサービスなのだという整理が加えられた。

ここで再び批判が入る。マーケティングと言いながらほとんどがプロモーションの話になっている、というのは以前の回でも指摘されていた点だ。プロモーションだけの話になると、この四つの箱の部分が出てこなくなる、気にされなくなる。足場を固めて商品・サービスの価値を作っていく、その設計の思想がまずある、というのが講師の主張である。

媒介という切り口も補足的に出された。グラノヴェッターの理論を引きながら――講師自身が理論名を思い出せず言い淀む場面があったが――仲介するという役割を果たすことによって、そこが価値を生み出す。仲介する役割をきちんと提示できるようになってはじめて、製品は価値を持つのだという説明だった。

五段の跳び箱――1.0から5.0を積み上げとして読む

続いて、コトラーが1.0から5.0までをベースに提案しているものが、跳び箱のイメージで並べ直された。前回までで1.0から3.0を扱い、4.0・5.0をやらなかったのは「今まずやることは本当に適切ですか」という問いがあったからだという。ただし今回は、直接扱うわけではないものの、4.0・5.0に一部触れる形は出していく、と予告された。

この五段は下から積み上がる構造である。跳び箱は普通に書くと数字が逆になるが、ここでは下から1段目、2段目と数える。1段目がなければ2段目は積めないし、2段目がなければ3段目は積めない。講師が便宜上つけた名称は次の通りである。

今回はこのうち最下段の存在定義層に絞って掘り下げる、という方針が示された。前回以前にも扱っており重なる部分は多いが、ここは何度も見直した方がよい重要な箇所ではないか、という提案つきである。

出発点は「なぜこの会社は存在するのか」という問いだ。ここで取引費用理論が引かれる。企業がなぜ存在するのか。それは市場の中に摩擦が存在するからであり、その摩擦を極力減らしてあげるものが企業の存在だ、という説明である。あわせてドラッカーの立場――企業や会社はあくまで社会に貢献し続けるもの――が置かれた。

物が足りない時代であれば、良いものをたくさん提供すること、つまり商品を供給すること自体が社会貢献性を示していた。何もかも足りていないのだから、どんどん作って足りないものを補充すれば社会は豊かになる。ところが物が十分に溢れ返るようになると、視点は価値観へと移り、今度はそちらの充足が不十分になってくる。

顧客を創造し続けるとはどういうことか。企業がわざわざプロモーション活動を行わなくても、顧客が自動的にその商品を必要として買うようになる、求めるようになる状態だと講師は説明した。そしてそれを生み出すためには、企業自身の目標と存在意義を明確にすることが大事になる。

目標と存在意義を分ける理由

なぜ目標と存在意義を分けたのか。講師の定義はきわめて単純である。目標は到達してしまえば終了する。存在意義は到達点が明確ではないので、継続し続けられる。企業にとって重要なことは成長し続けることであり、商品を売ることは目的ではなく、企業が継続して存続できるための一つのツールにすぎない。

ここで一つの実務的な難所が指摘される。存在意義は「どこに行く」という明確な地点ではなく、だいたいこの方角へ行きましょうという形になる。とくに成長性が高い企業や、拡大を目指せば目指すほど、存在意義が向かう方向は曖昧になっていく。曖昧だと非常に動きにくいので、そこで中間的な目標地点を作りましょうという発想が必要になる。その一例がミッション・ビジョン・パーパスのうちのミッションである、と講師は位置づけた。

そしてもう一つ、出発点の話が加わる。なぜ出発点が必要なのか。出発点がないと目指す方向が見えないからだ。自分たちの出発点がどこなのかという足元の見直しも同じくらい重要になる。どんな理想を持っているのか、自分たちの立ち位置はどこなのか、どういう人たちにアクセスできるのか。そこをしっかり見直すことこそが第一歩になる、と述べられた。こうした考えが経営理念やパーパスへと結びついていく。

この節の締めくくりとして、講師は今回の到達点を整理した。時間的なイメージと設計図を示し、その上でどういう土台を作るのかまでをやった。では土台の上に何を載せるのか――それが次の問いになる、という形で本編は締められている。フレームワークについては、STPも4Pも5Aも普通に書いてあるので読めばよい、それよりも概念、イメージ、より抽象度の高いところ、全体像を話していく、という方針が改めて確認された。マクロの中でも軽視されがちな部分こそ重要なのではないか、というのが今回の立場である。

なお講師は繰り返し「これはあくまで僕の理解です」と付け加えている。今回話しているマーケティング像は、多くの人が持っているマーケティングのイメージとは全く噛み合っていないだろう、という自己認識も同時に述べられた。

質疑応答

※本回のQ&Aのうち、小島氏からの「抽象と具体のギャップをどう埋めるか」に始まる長い応答、およびサイバーセキュリティ・AIサーバー関連の質疑は、別テーマのレポートに収録している。

宿題・アクションアイテム

1. 自社の事業を三つの輪（文明の継承／信頼関係／価値の創造）に分解し、それぞれどの時間スケールで動かしているかを書き出す。
2. 自社の直近の意思決定が、四つの箱のうちどこで止まっているかを判定する。掴むまで行っていても正当性の獲得に手をつけていないケースが多い。
3. 自社が跳び箱の何段目にいるかを、下から順に積めているかで確認する。上段の施策を打つ前に、下段が抜けていないかを見る。
4. 自社の「目標」と「存在意義」を紙の上で分けて書き、目標が達成された後に何が残るかを言語化する。
5. 出発点の棚卸し――どんな理想を持ち、どこに立ち、誰にアクセスできるのか――を改めて書き直す。

用語集