需要と供給とポテンシャル――二軸で見ている限り、なぜビジネスは成り立たないのか

エグゼクティブサマリー

この回の後半、マイキー氏はリカードとマルサスの争点を現代へ引き継ぐ形で、経済学の教科書が当たり前のように並べている「需要と供給」という対の立て方そのものを解体した。需要と供給は表裏一体の均衡概念として教えられるが、実際には両者を刺激する場所がまったく違う。供給は金さえあればいくらでも増やせる。工場を建て、設備投資をすればよい。しかし需要はそうはいかない。人間の感情が入るからである。欲しい・欲しくないがあり、買える・買えないがある。だから「需要と供給が対比している」という刷り込みは、きれいに見える方程式にすぎない、というのがマイキー氏の主張である。

マイキー氏はこれを、遠藤氏との一問一答で丁寧に展開した。仮に7000兆円を持っていればiPhoneはいくらでも作れる。しかし世界人口は80億人であり、供給側の数字はそもそも需要側と噛み合わない。かつての中国も同じ構図だった。世界中の誰よりも作れるようになったが、中国の人々にそれを購入する金があったかといえばなかった。だから外で売っていた。供給ベースは企業と金融機関である程度なんとかなる。金を借りて設備投資をすればよい。しかし需要の部分は、実質賃金がどう上がっていくかという政策的な問題になるので、政府が考えなければならない。したがって需給のバランスを取るには、企業と国民と政治のコミュニケーションが必要になる、という結論に至る。

そしてここでマイキー氏は、自身が打ち合わせで常に使ってきたという第三の軸を提示した。ポテンシャルである。「どこかの経済学者もみんな需要と供給の話をしますけど、僕の中だと需要と供給とポテンシャルという3軸で考えないと、そもそもビジネスは成り立たないと思っている」。ポテンシャルとは将来の可能性、発展性、発達性が見込めるかどうかである。需要があってもポテンシャルがなければ意味がない。逆に、ポテンシャルは存在しないところから作り出すこともできる。200年前、日本からアメリカへ8〜9時間で行けるとは誰も想像していなかった。北海道と沖縄の人間が電話できるとも思っていなかった。そのポテンシャルに気づかせること、あるいは作り出すこと。それに必要なのがプレゼンテーションである、というのがマイキー氏の接続だった。

検証のために出された事例が鋭い。中国製EVはアメリカで需要があるか。ある。ではBYDの車はアメリカで売れるポテンシャルがあるか。ない。Nintendo Switch 2は北朝鮮で需要があるか。ゲームをしたい人はたくさんいる。ではポテンシャルはあるか。ない。海外の医療デバイスを日本に持ってくることには需要が非常にある。しかしポテンシャルはあるか。制度と既得権益が重なっているから広げられない。いずれも需要は存在するがポテンシャルが遮断されている例であり、「ほとんどの人は需要とポテンシャルをぐちゃぐちゃにしている」というマイキー氏の指摘を裏づける。

この枠組みの実践的な意味は、ブームへの反応の仕方に現れる。「今AIが流行っています、だから俺もAIをやるぜ、みたいなやつがいるじゃないですか。これはただ需要と供給しか見ていない人間です」。短期的に利益は出るかもしれないが、そのサービスを使ってもらうポテンシャル、購入してもらうポテンシャルをどう引き出すのかを設計していない。そしてポテンシャルがないのであれば、どうやってそれを作り出すのか、どうやって突破するのかを考えなければならない。ここが、需要と供給だけを見ている事業計画との決定的な差になる。

雑談から ――『Ghost of Yōtei』と、女性リーダーシップというポテンシャル

講義前の雑談は、マイキー氏がプレイ中のPlayStation 5のゲームの話から始まった。『Ghost of Tsushima』を終えて『Ghost of Yōtei』をやっているのだが、その主人公が女性キャラクターであり、参加者の藤川氏に驚くほど似ている、という話題である。参加者たちが実際にその場で画像を検索し、「目から下のあたりが似ている」「動いている姿が藤川さんだ」と口々に反応する、勉強会らしからぬ導入だった。当の藤川氏は「僕は普通に男ですけど、そんな中性的ですか」と苦笑している。

そこから話題は翌日に控えた日米首脳会談に移る。マイキー氏は高市首相について「今回すごく頑張っているなと思っていて、女性リーダーシップのトレンドが来るんじゃねえかなと、すげえ楽しみにしている」と述べた。前任者がトランプ大統領に名前も覚えられていなかったのに対し、高市氏はかなり良い関係を築けているという評価である。理由として、もともとアメリカで学び、女性議員のアシスタントを務めていた経歴があるためコミュニケーション能力がしっかりしていること、そして20年ほど前から言っていることがあまり変わっていないことを挙げた。「政策はやりづらそうですけど、まあでも頑張っていただきたい」という言葉で締めている。

需要と供給は対比していない ―― 遠藤氏との一問一答から

講義の後、遠藤氏が手を挙げた。「需要と供給ってまさに対比しているものかと思ったんですけど、そうじゃないよ、というところまでは分かったんです。そこの重要なところが分からなかったので、もう一回話してもらってもいいですか」。この質問に対するマイキー氏の応答が、この節のすべてである。

マイキー氏はまず供給から入った。供給は増やそうと思えばいくらでも増やせる。金を使って工場をたくさん作れば増やせるからである。「仮に7000兆円持っていたら、iPhoneもいくらでも作れるし、土地も買って作ればいい」。どんどん増やせる。しかし需要はそうではない。作ったからといって需要が生まれるわけではない。7000兆円分のiPhoneを作ったとして、世界人口は何人か。80億人である。数字がまったく間に合わない。しかもiPhoneが嫌いな人もいるし、ガラケーが好きな人もいる。

「需要と供給が対比しているのは、すごくきれいに見せる方程式のように見えるんですけど、本質的には需要を上げるのと供給を上げるのは全く違う政策ですよ、という話です」。マイキー氏はここで念を押した。刺激する場所が違うのだから、同じ枠で語ってはいけない。供給を刺激するなら投資と産業である。需要を高めるなら購入ベースが必要になり、そうなると政府の政策が必要になってくる。リカードが政府はいる／いらないという話になるのはまさにここだ、とマイキー氏は加えている。

中国という実例 ―― 作れるが、買えない

マイキー氏は歴史的な事例に切り替えた。かつて中国では工場をたくさん作り、大量に物を作っていた。供給力はすごい。では中国の人々にはそれを購入する金があったか。遠藤氏が「なかったんで、外で売っていたということですよね」と応じ、マイキー氏が「そうですね。そういう時代もありました」と確認した。需要と供給がその地域で噛み合っていない状態である。

リカードの考え方であれば、設備投資をしていけばよい。実際、中国は世界中で誰よりも作れるようになった。しかし、需要の部分で中国の人々が豊かになっていかなければ、いくら地元で大量に作っても買う人はいない。では買う人を作り上げるにはどうしたらいいか。政策的に実質賃金がどう上がっていくのかを、政府自体が考えていかなければならない。供給ベースは企業と金融機関である程度なんとかなってしまう。ここに需給の非対称がある。

企業と政府と国民のコミュニケーション

マイキー氏はここから制度論へ踏み込んだ。需要と供給のバランスをしっかり取ろうと考えるのであれば、企業と政策のコミュニケーションが必要になる。さらに言えば、企業と国民と政治というその三者のコミュニケーションがないと、需要と供給のバランスはそもそも成り立たない。「本来はね」という留保を付けた上で、マイキー氏は現代の特殊性を指摘した。

第三軸としてのポテンシャル ―― 定義と、その位置

マイキー氏は、自分は打ち合わせで必ず「需要と供給とポテンシャル」という言い方をすると述べた。渡辺氏も前田氏も上野氏も、それを聞いてきているという。「どこかの経済学者もみんな需要と供給の話をしますけど、僕の中だと需要と供給とポテンシャルという、この3軸で考えないと、そもそもビジネスは成り立たないと思っているわけです」。そしてこれが限界効用や限界費用、MR=MCの話に繋がってくる、と接続を予告した。

ポテンシャルとは何か。マイキー氏が参加者に問うたところ、「需要の潜在的なもの」という答えが返った。マイキー氏はこれを肯定した上で言い換えている。「将来可能性のあるとか、発展性とか発達性の見込めるという意味なんですよ」。

重要なのは、ポテンシャルが「ないところから始まる」という性質である。マイキー氏はこう説明した。「200年前、日本からアメリカに8時間9時間で行けるなんて誰も想像していなかったんです。北海道と沖縄の人間が電話できるなんて思っていなかったわけなんです」。では、このポテンシャルに気づかせてあげる、あるいはポテンシャルを作り出すのに必要なものは何か。参加者から「技術の発展」という答えが出たが、マイキー氏の答えは違った。「それがプレゼンテーションでしょ」。

ブームに乗ることの何が問題なのか

マイキー氏は具体的な批判に移った。「需要と供給で、だからバカなやつがよくビジネスをやって、今AIが流行っています、だから俺もAIをやるぜ、みたいなやついるじゃないですか。これはただ需要と供給しか見ていない人間です。重要なことはポテンシャルなんですよ」。そのサービスを使ってもらうポテンシャルをどう引き出すのか。購入してもらうためにどう引き出すのか。需要と供給とポテンシャルという3軸で分けなければいけない、と繰り返した。

ただしマイキー氏は、ブームに乗ること自体を否定してはいない。「ブームだからといって乗るのは別に悪いことではないんですけど、短期的なものだとしたら利益は出るかもしれない。でもやっぱりポテンシャルというものをしっかりと考えてやらなければいけない。ポテンシャルがないのであれば、それをどうやって作り出してあげるのか、また突破するのか」。乗ること自体ではなく、乗った先に何を設計しているかが問われている。

三つの実地検証 ―― 需要はあるが、ポテンシャルがない

マイキー氏はここから、参加者への質問形式で三つの事例を検証した。いずれも「需要は確かにある。しかしポテンシャルはない」という構造を持つ。

事例① 中国製EVとアメリカ市場

「中国のEVはアメリカで需要がありますか、ありませんか」。参加者は「あると思います」と答えた。マイキー氏も肯定する。EVの需要はある。「ではBYDの車はアメリカで売れるポテンシャルはありますか」。参加者は「ない」と答えた。「ですよね。じゃあ、それをどうやって突破するかを考えなければいけないわけでしょ」。需要の有無とポテンシャルの有無は独立している、ということを示す最も分かりやすい例である。

事例② Nintendo Switch 2 と北朝鮮

「Nintendo Switch 2 は北朝鮮で需要はありますか。ゲームをしたい人たちはどれぐらいいますか。いっぱいいるでしょ」。参加者は「規制されているのでポテンシャルはないと思います」と答えた。マイキー氏は肯定し、「じゃあそれをどうやって突破するのかという。だから結局、需要と供給は分かるんですけど、ポテンシャルのところが」と、話を接続した。前例と同じく、遮断しているのは市場の論理ではなく制度である。

事例③ 海外の医療デバイスと日本の制度

これは以前の回でも扱った例としてマイキー氏が引いたものである。「外国から医療デバイスを持ってくるのに、需要はむちゃくちゃあります。でも日本でもポテンシャルがありませんというのは何かというと、制度でしょという。日本でそれを広げるポテンシャルはありませんという。なぜかというと、利権だったり既得権益が重なっているから無理ですと。で、それをどうやって突破しますかという話なんです、一企業自体は」。

そしてマイキー氏は投資家の視点を加えた。「ポテンシャルがあるところに投資をしたいわけじゃないですか。需要があってもポテンシャルがなければ意味がないと。で、ほとんどの人は需要とポテンシャルをぐちゃぐちゃにしているんですよ」。投資判断において、需要の存在は必要条件ではあっても十分条件ではない。参入経路が制度的に閉じているなら、需要は永久に売上に変換されない。

渡辺氏・前田氏による受け止め ―― 因数分解としての三軸

マイキー氏の説明を受けて、渡辺氏は「初めて聞く方にも分かりやすい説明だなと思って、すごく驚いていました」と述べた上で、次のように整理した。時代背景であるとか、抑制という問題を考えなくても、結局需要と供給の問題をこうやって因数分解して考えることによって、ポテンシャルという言葉の大事さがここで出てくる、と。

渡辺氏はさらに評価を加えた。「当時であればこれを僕たちは文化として考えていたり、いろんな社会情勢として考えますけども、これを一つの市場から出てくるという現代モデルで見るというところが、単なる歴史の話ではなくて、今のこの現実にどうやって活かせるか。そこに結びつけているのはすごいなと思います」。さらに「一企業が乗り越える問題が、この二人の理論をどうやって使いこなすか、どうやって理解するかにかかってくるということになる」とも述べている。

前田氏は、マルサスは現状分析でありリカードはそれをどう突破するかを話しているのではないか、という自身の読み方を出した。マイキー氏はこれを否定せず、「これもただ思いつきで喋っているだけなので」と受けている。

ここでマイキー氏は自らこの節のメッセージを明示した。「このリカードとマルサスの理論、多分すごい難しい理論なんですよ。おそらく大抵の人は頭の中がぐちゃぐちゃになるので、なんとなくというところだけ覚えておけばいいんじゃないかな。むしろ大事なことで、一番僕がメッセージとして気づいてほしかったのは、需要と供給だけじゃないんだよというところ。そのポテンシャルというものが大事なんだよと。それはプレゼンテーションが大事なんだよと。じゃあ皆さんが今やっているビジネス、ほとんど需要と供給だけでやっているじゃんって。それを言いたかっただけです」。

ITとDX ―― 量と質、どちらの世界にいるのか

この節は、リカード的世界観を現代の企業活動へ写像する過程でマイキー氏が挟んだ区別である。WTOやFTA、グローバルサプライチェーン戦略、そしてDXによる生産性向上は、いずれも供給側と効率を重視するリカードの世界観に属する。そこでマイキー氏は「DXって効率、質を上げて生産性を上げましょうというもの」だと言った上で、ITとの違いを説明した。

ITとは、ざっくり言えば、たくさん処理しなければいけないものがあったときに、機械を入れることで8時間かかっていた仕事を2時間や3時間でできるようにするものである。導入としてはそこで終わる。しかし2時間にしたとしても、量は増えるが、一人当たりのスキルが上がったわけでも、そこに特別な何かがあるわけでもない。ただ量も処理できるようになりましただけである。では処理できるようになった上で、この品質を上げていきましょうというところに考えるのがDXである。

マイキー氏はこの区別をリカードの世界観へ結び直した。「このDXの生産性の向上とか、これもまさに量が増えていって生産性がどんどん上がっていって、付加価値をつけていく。これもまさにリカード色になってくるわけですよ。なので会社とかは、どうやって効率的に作るのか、または分業するのかというところが最大の関心事としてある。それがリカードの考え方なんです。供給側とか効率重視というもの、これがリカードの世界観です」。

質疑応答（本テーマ該当分・全件）

宿題・アクションアイテム

1. 自社の事業を3軸に分解する　現在の主力サービスについて、需要（欲しがっている人がいるか）、供給（作れるか・提供できるか）、ポテンシャル（将来の発展性が見込めるか、あるいは制度的に遮断されていないか）を独立して評価する。多くの事業計画が需要と供給しか書いていない、というのがマイキー氏の指摘である。
2. 自分の市場を遮断しているものを特定する　需要はあるのに広がらない領域について、それを止めているのが価格なのか、品質なのか、制度・利権・認知のどれなのかを分ける。制度が止めているものは価格では動かない。
3. ポテンシャルを「作り出す」設計を書く　ポテンシャルがない場合、それをどう作り出すか、どう突破するかを言語化する。マイキー氏の答えはプレゼンテーションであり、ここが同じ回の後半（ニーズとインサイト）へ接続する。
4. 今やっているIT投資をIT／DXで仕分ける　時間短縮しか設計していない案件をDXと呼んでいないか。DXと呼ぶなら「処理量が増えた後に何の品質を上げるのか」を書き足す。
5. Discordへのアウトプット（必須）　マイキー氏はこの回の内容についてDiscordへのアウトプットを明確に求めており、「今度から返事をしなかったら分かったということで確定させて続けます」と宣言している。

用語集