道具的リーダーシップ論

本レポートの概要｜道具的リーダーシップ論

この回のレポートは全４本に分割しています。本ファイルはその３本目、テーマは「道具的リーダーシップ論」です。

マイキー氏はまず「リーダーシップとは組織形成理論である」という定義を置く。個人の立ち回りではなく、社内にどういうシステムと組織を構築するかがリーダーシップの本質だという前置きが、後半のジャシー論全体を支える前提になっている。比較の基準線として、共感とグロース・マインドセットで文化を変えたサティア・ナデラのTFL(変革型リーダーシップ)がまず示された。

これに対しジャシーが体現するのがInstrumental Leadership(道具的リーダーシップ)である。「良い意図には価値がない、再現可能なメカニズムがなければ意味がない」という一文を出発点に、ツール導入・監査・検査という3つの武器で組織を運営する。理論的な背骨として提示されたのがプリンシパル＝エージェント理論で、ジャシーは「エージェントをやめて精神的なプリンシパルになれ」と社員に転用した。

実装力を示す事例がAWS創業秘話である。アンナプルナラボをイスラエルまで足で探し出した買収劇や、自案を30回以上叩き潰すWorking Backwards、そしてスイッチングコストを意図的に高めて顧客を囲い込む逆張り思考が語られた。これらの理論用語と、TFL・TSL・センスメイキングなど講義で登場した概念を整理した用語集を巻末に収録している。

リーダーシップとは組織形成理論である ― 講義前に置かれた定義

講義開始前の雑談から、この日の裏テーマはすでに立ち上がっていた。マイキー氏は前回「マイキークラブの方向性」を学術的に語ったことに続けて、今回はアンディ・ジャシーがなぜ最強なのかを説明したいと予告する。そのうえで、最強を論じるには定義から入らなければならないと前置きし、リーダーシップという言葉そのものへの誤解を先に潰しにかかった。

マイキー氏の定義は明確である。リーダーシップとは組織論であり、システムとルールが第一に来る。「こういう立ち回りをすればいい」「こういうコミュニケーションを取ればいい」という話は、リーダーシップ理論でも何でもない。重要なのはそれに準じて社内にどういうシステムと組織を構築し、それを外部にどう出していくのかという、インプットとアウトプットの流れを作ることだ、と述べた。ここで示された「システムを作れない奴はリーダーシップを語れない」という一文が、後半のジャシー論の全体を支える前提になっている。

さらにマイキー氏は「現代最強の」という言い方をする以上、増分的な変化を生んでいないものはリーダーシップとは呼べないという基準を置いた。組織規模が大きくなるほど個人の資質では動かなくなるため、30人・50人格の人物こそ最も強いリーダーシップを張れるのかもしれない、という逆説的な言い方もしている。なお会話中に名前の挙がった別の人物については「あれは超越しているのでリーダーシップではない、どちらかというと宗教学に近い」と切り分けられた。カリスマと組織設計を明確に別カテゴリとして扱う姿勢が、ここでも一貫している。

ナデラ vs ジャシー ― 賢者と冷徹なエンジニア

ここからがマイキー氏が「今まで一度も説明してこなかった」と語る本編である。前置きとして、これは正しさの主張ではなく「今の時代に一番必要なリーダーシップは何か」という問いへの答えだと明示された。ティム・クックでもなく、サンダー・ピチャイでもなく、ジェンスン・フアンでもなく、サティア・ナデラでもなく、アンディ・ジャシーである、と。

まずナデラの何がすごかったのか

比較の基準線として、まずナデラが置かれた。経営学上、ナデラの強みとされるのは求心力（ソフトパワー）であり、その中核が二つのキーワードで語られる。エンパシー（共感）とグロース・マインドセット（成長マインドセット）である。

ナデラの実績としてマイキー氏が挙げたのは、Microsoftの事業構造の作り替えだった。多くの企業は事業ポートフォリオが偏り、一つの事業が売上の80%、残りが20%といった構成になる。ナデラがやったのは、自分たちの持っているリソースを組み換えて「3対3対3」の関係値を作ったことだ――法人向け・個人向け・データセンターの三本柱である。Googleは広告が9割、Facebookは98%、AppleはiPhoneだけで50%という状況の中で、これは「化け物的なこと」だと評された。

そしてナデラのリーダーシップの型はTFL（Transformational Leadership／変革型リーダーシップ）である。ビジョンと啓蒙。ビジョンを語り、啓蒙して、みんなでこの方向に行こうというやり方で、ここ20年で最強のリーダーシップの一つと言われてきた型だ。ナデラはこれで社内文化を圧倒的に変化させた。Microsoft社内にあった「know-it-all（すべてを知っていることが正義）」という考え方を、「learn-it-all（知らないことを知ることが正義＝学習）」に書き換えた。そこにインクルージョン（すべてを受け入れる）を重ね、ビジョンを通してアイデンティティそのものを書き換えた。マイキー氏はこれをビジョンを通して行うセンスメイキングと表現した。

Instrumental Leadership とは何か

マイキー氏が「講義でも言っていない内容」として持ち出したのがインストゥルメンタル・リーダーシップ（道具的アプローチ）である。位置づけとしては、TFL（変革型：ビジョンと啓蒙）とTSL（交換型：報酬と罰を明確化する取引）の両方を補完するリーダーシップとされる。ビジョンで引っ張るのでも、アメとムチで取引するのでもなく、目標達成のための手段・仕組みそのものを設計することをリーダーの仕事と定義する型である。

「良い意図には価値がない」― ジャシーの評価基準とオーディナリー・ケーパビリティの否定

ジャシーの思考の出発点として提示されたのが、次の一文である。Good intentions（良い意図）は無価値である。良い方向にあるものには価値があるよね、ではない。良い意図のものには価値がない、と最初に判断する。理由は明快で、再現可能なメカニズムがなければ意味がないからだ。ジャシーはこの評価基準に組織全体を切り替えた。

再現性を作る3つのポイント

なぜ「うまくいっているもの」を否定するのか

ここでマイキー氏は、前々回に扱ったケーパビリティ論に接続した。ジャシーがやっているのはオーディナリー・ケーパビリティの否定である。これまでうまくいっていたもの、価値があるとされてきたものに対して「価値がない」と意味づけをする。なぜなら、それはすでにオーディナリー・ケーパビリティ（通常能力）でしかないからだ。ダイナミック・ケーパビリティに向けて動くのであれば、まず否定から入れ――これがジャシーの発想である。

そしてこの延長線上に、セッション中で最も引用価値の高い一文が出てくる。「組織とは巨大な計算機であり、人は歯車でしかない」。ではこれをどのように最適化するのか。答えはエンジニアリングの能力が必須である――だからアンディ・ジャシーのようなリーダーが必要なのだ、という論の運びになる。マイキー氏はこれを「言っていることはぶっ壊れている」と評しつつ、その徹底に価値を見出している。

プリンシパル＝エージェント理論の社内転用 ― 「代理人をやめて所有者になれ」

ジャシーの組織設計を理論で支えるものとして、マイキー氏が提示したのがプリンシパル＝エージェント理論（エージェンシー理論）である。プリンシパル＝依頼人（仕事を依頼する側＝経営者や株主）、エージェント＝代理人（実際に動く人）。両者のあいだには必ず情報の非対称性が生まれ、それが組織の問題になる。

本来この理論は、株主・オーナー vs 経営者の関係を説明するものである。株主やオーナーはできるだけ配当が欲しい。一方で経営者は会社を成長させたい。しかし成長させるためには内部に資金を貯めたほうがよく、そこで利害と情報のズレが生まれる。プリンシパル側の目的は「会社を成長させて長期的に利益を最大化する」こと、エージェント側には「なるべく楽をしてお金をもらいたい人がたくさんいる」――こういう人間が必ず混ざっているという前提を置く枠組みだ。

ジャシーはこれを社員に転用した。経営者（プリンシパル）と従業員（エージェント）のあいだの情報の非対称性を、どうやって埋めるのか。そこで彼が作ったルールが、身も蓋もなく強烈である。

この設計をAmazonの社内用語で言い換えたものがSTO（Single-Threaded Owner／シングル・スレッデッド・オーナー）である。マイキー氏の説明では「SL型のリーダーシップ」に近い発想で、要は代理人（エージェント）をどうやって所有者（オーナー）に変貌させるかという問いに対する組織的な回答だ。AWSを立ち上げるときもこれをやった。「これは会社のシステムではない。自分のものだと思って変えろ」。

AWS創業秘話 ― APIマニフェスト、アンナプルナラボ、そして「抜けられなくする」設計

ジャシーの実装力を示す事例として語られたのが、AWSの立ち上げ期である。当時のAmazonは全体的に作業効率が悪かった。原因はチームごとにタスクの流儀が違っていたことにある。そこで出されたのが、伝説的なAPIマニフェストだった。

当時ジャシーはベゾスの技術顧問兼秘書のような立場にあった。そこから「サーバーやストレージは購入するものだった。それをレンタルにしたい」という発想が出てくる。そのためには自分たちで半導体の設計もしていかなければならない――そこで登場するのがアンナプルナラボ（Annapurna Labs）である。

ホームページすらない会社を、足で探し出す

データセンターを作り、サービスを展開するには莫大な資金がかかり、失敗する可能性も極めて高い。そのため社内は全員が反対だったという。しかしジャシーは「見つけなかったら何も進まない」として、イスラエルでアンナプルナラボを探し出した。マイキー氏が強調したのは、この会社はホームページすら存在せず、ネットにも載っていなかったという点である。それを足で稼いで見つけ出し、買収に踏み切った。前田氏も「ベゾスに反対されたが強行に押し通した」件として記憶していた。

Working Backwards ― 自分の案を30回以上叩き潰す

アンナプルナラボの案件でジャシーが実際にやったことも具体的に語られた。まずビジョンを作り、AWSに対するメカニズムとアルゴリズムを作る。そしてAmazon標準の6ページの事業計画書を作り上げ、そこに批判的思考による修正を30回以上繰り返した。

これがAmazonで有名なWorking Backwardsである。マイキー氏の解説では、自分が作ったものに対して自分でダメ出しをしまくって逆らい、その後にアイデアを出して和らげる。この批判的思考のサイクルを自分自身に対して30回以上繰り返し、極限まで持っていくのがジャシーのこだわりだという。

ただしジャシーはここに重要な但し書きをつけた。目標達成のために思考を積極的に詰め込んでも意味がない。それはただの思考の深掘りにしかならない。深掘りするために必要なのは外部への探索であり、すなわち足を運び、外部の知を取ってくることである。アンナプルナラボをイスラエルまで探しに行ったことと、この原則は同じことを言っている。

逆張り思考の最大化と、スイッチングコストという武器

AWSが世に出たのは2006年。当時の反応は冷ややかで、Google、IBM、Microsoftといった各社は「なぜレンタルするのか分からない」「どうせAmazonなんて単なる本屋だろう」と静観した。それに対してジャシーが言ったのが「むちゃくちゃラッキーじゃないか」である。

用語集