過去の依存を外すナラティブ――なぜ「現在と未来」だけのプレゼンは動かないのか

削られるのはいつも過去であり、人が動かないのもそこが原因である

前田氏の比喩講義（比較・列挙・対比）が終わった直後、主催者は参加者全体に問いを投げた。「メタファーとナラティブをどうやって組み合わせるのか」。メタファーだけでは意味が分からなくなる。だとすれば、ナラティブの表現をどう繋げるのかのほうが大事なのではないか、という趣旨である。振りの相手を指名する前に渡辺氏が即答してしまい、主催者が「僕の振りが全部潰れた」と苦笑する一幕から議論は始まった。

渡辺氏の即答はこうである。メタファーとナラティブを繋ぐことで、感情表現と共感が生まれる。ロジックをロジックとして扱い、感情を感情として扱うところに、アナロジーを込めたナラティブを組み合わせる。それはある意味でショートカットだが、逆に人を動かす非常に強い力になる。理屈で積み上げる代わりに、感情の回路で一気に距離を詰める技術だ、という位置づけである。

そこから主催者が引き取って展開したのが、この回で最も長いブロックになった。出発点は「合理と感情は真逆である」という対比だった。データ上こういう傾向がある、という何千人・何万人規模の統計に対して、我々は日々それに抗う意思決定をしている。合理と非合理で行動パターンが分かれている、という真逆の構造は誰の身にも当てはまる。だから入り口では、その真逆を突きつけて相手を引き込む。ここまでがメタファーの役割である。

そして本題が、そのあとに続くストーリーの設計、すなわちナラティブだった。英語圏ではプロットと呼ばれるこの構成は、過去の事実・現在の現状・未来の想像力という三段でできている。ところが実務のプレゼンでは、この三つのうち過去がほぼ必ず落ちる。現在と今後どうするか、の二段だけになる。主催者が直前のプレゼン大会を全て見たところ、過去・現在・未来で会話していたプレゼンは一本もなかった。この観察が、この日の議論の実証データになっている。

削られた画角――共感はどこに映っていたか

議論の途中、話題は前日に公開されたYouTube動画の編集に及んだ。上野氏が指摘したのは、参加者に配られたノーカット版と公開版とで画角が違っており、公開版のほうが良くない、という点である。理由は明快で、共感がどう生まれているかは表情に映っていたからだ。ノーカット版では聞き手の様子が画面に入っており、話し手の語りに応じてどれだけ共感が生じているかが見て取れた。その部分が削られてしまったのは非常にもったいない、という批評である。

主催者の反応はあっさりしていた。本編は別途ちゃんと流す、と応じたうえで、動画の準備自体には労力を割いていないことを明かしている。「あんな動画、撮ろうと思えばいつでも撮れる」「もっと濃い内容もいくらでも作れる」「あれくらいなので準備せずに行っている」。批評を受け流しているように見えるが、ここで示された態度は後段の議論と一貫している。伝わるかどうかは素材の作り込みではなく構成の設計で決まる、という前提が置かれているからである。

もう一つ、この場では前田氏が別の見方を示した。上野氏の受け取り方は自分と違っており、あの編集は第2弾・第3弾への布石ではないかと読んでいた、という趣旨である。主催者はこれを肯定も否定もせず、「前田さんの読みは若干正しい」とだけ返した。公開する情報の切り方そのものが次の交渉のフラグになりうるという発想が、この短いやり取りに含まれている。

なお、この日の講義本編である比喩の三類型（比較・列挙・対比）と、後半の業界相関図・AI経済圏の議論、そして冒頭の三菱重工・中国の雑談は、それぞれ別のレポートに収めている。

メタファーとナラティブは何のために繋がるのか

主催者の問いは、比喩の技法論を一段引き上げるものだった。比較・列挙・対比という三つの型を手にしても、それを単発で使うだけでは意味が通らない。プレゼンテーションのように長さのある発話では、メタファーを配置する場所と、その間を繋ぐ物語の側が必要になる。「メタファーだけだと意味が分からなくなる。じゃあナラティブの表現をどうやって繋げるのかのほうが大事なのではないか」というのが問いの形である。

渡辺氏の応答は理論寄りだった。メタファーとナラティブを繋ぐことで、まず感情表現と共感が生まれると言われている。我々は通常、ロジックをロジックとして扱い、感情を感情として扱う。そこにアナロジーを込めたナラティブを組み合わせることは、ある意味でショートカットだが、逆に人を動かす非常に強い力になる。理屈の積み上げを経由せずに納得へ到達させる回路だ、という整理である。

主催者はこれを受けて、狙っていた振りが潰れたと笑いつつ、自分の言葉で言い直しにかかった。彼が採ったのは、感情表現の真逆から入るという方法である。

合理と感情――真逆を並べて入り口を作る

主催者が提示した具体例は、前田氏の対比の型をそのまま応用したものだった。火と水、暑いと寒い。そういう相容れないもので例えられるなら、「人間とは何か」も同じ形で語れる。合理的なものはデータであるが、人は感情で動く。まったく真逆の行動をしている場面が数多く見えるはずだ、という指摘である。

この対比が効くのは、聞き手自身が日々そうしているからだ、と彼は続けた。何千人・何万人という規模のデータ上でこういう傾向がある、と示されていても、そこに抗う意思決定を我々は常に行っている。合理と非合理で分かれているのが人間の行動パターンである、という言い方で、統計と個人の乖離が可視化される。

単に真逆を言うだけでは「ああ、そうですか」で終わる

ここで小島氏が挟んだ指摘が議論を一段進めた。「あなたは感情で動く、だからデータで動くべきではない」と言っても、逆に「あなたは感情的に主張してデータを無視している」と言っても、真逆の内容なのにどちらも「ああ、そうですか」で終わってしまう。どこにも引っかかるところがないまま全部通り過ぎてしまうのではないか、という問題提起である。

主催者はこれを全面的に認めたうえで、対比を「入り口」に限定して使う方法を示した。皆さんは合理的に判断していると思っているかもしれないが、実はデータではなく感情で意思決定している。もし本当にデータで動いているのであれば、自分の成長曲線を最も高くする行動は「喋ること」のはずだ。ではやってみてください――しかし感情が邪魔をして喋れない。では、それを解き放つには何が必要か。それを教えます。ここまで持っていけば相手はその場で聞く体勢になる。これで入り口としては十分だ、という設計である。

感情から社会へ――繋げ方の実演

入り口の後、主催者はその場で一本の流れを作ってみせた。人を動かしているのは何ですかと問い、感情という答えを引き出す。では、その感情で作られているものは何か。社会である。ということは社会は感情で動いている。だから社会の勉強をしておくといい。人の感情が分かれば社会の感情が分かるようになる。そうすると企業も感情で動いているし、政治も感情で動いている。今の混沌とした世界は、人が混沌としているから社会が混沌とし、社会が混沌としているから政治が混沌としている――そう繋がる。ではそこから脱却するには何を考えればいいか、皆さんで考えましょう。すると全員が考え始める。

この一連の流れが、彼の言うナラティブである。個々の命題はさほど強くない。強いのは、命題どうしが途切れずに繋がり、最後に聞き手を思考させる位置へ着地させる構造のほうだ、という実演になっていた。

プロット――過去の事実・現在の必要性・未来の想像力

ここで理論的な足場が示される。主催者が引いたのは、一橋大学の野中教授が述べたとされる命題だった。人の主観に訴えることによって、人は行動せざるを得なくなる。つまり感情を動かすことである、と。

そして英語圏での呼称としてプロットが挙げられた。経営学・経営史の領域ではナラティブの重要性について膨大な研究があり、そこでこの構成はプロットと呼ばれる。最も効果的なナラティブと最も効果的なメタファーを使うために何をすればよいか――その答えとして提示されるのが、過去の事実・現在の現状・未来の想像力をどう掻き立てるか、という三段構成である。

四つの事例――ソニー、原子力、P&G、Meta

三段構成の有効性を示すために、主催者は四つの事例を並べた。前の二つは成功例、後の二つは過去を語らなかった失敗例である。

ソニー・平井氏の再生ストーリー

語られた内容はこうである。過去、ソニーはテレビ業界でトップだった。しかしその後、赤字が続いた。過去は大量販売によって利益を出しており、規模が大きかったのは過去のことである。現状は売れていないから赤字が溜まってしまった状態にある。だから未来は「違い」が必要だ――今までの大量販売ではだめだ、と。結果として何をしたかというと、生産台数を縮小させ、違いを身につけ、品質にさらにこだわりを入れ、黒字を実現させた。これを平井氏自身が社内で語った、というのが主催者の説明だった。

原子力をどう説明するか

二つ目は、その場で組み立てられた例である。日本は石油依存によって戦争に負けた。これで地政学的リスクを体感している。過去に化石燃料に頼って地球温暖化になった。今は地球温暖化という問題を抱えていて脱炭素をやっている。だから原子力が必要だ――こう言えば分かる、というのが主催者の主張だった。

これに対して、ほとんどの人は「原子力が必要だ」としか言わない。だから「なんで」となってしまう。過去の文脈を置いてから現在に接続し、そのうえでエネルギーの輸入依存を脱却するために原子力が必要だと言えば、「じゃあ原子力って必要なんだな」となる。彼はこれを「今考えついて簡単に喋っている」と付け加えており、三段構成が即興でも回ることを実演する意図があった。

P&Gの組織再編（1999年）

失敗例の一つ目がP&Gである。今後グローバル化が来ると判断してチーム編成・組織編成を1999年に行った。しかし、どういう問題があって、現状こうなっているから、だからグローバル化が来る――という説明をきちんとせずに組織を変えた。結果として、グローバル化に合わせたはずの事業展開がむしろ遅れ、CEOがそれを認めて辞任している、という語りだった。

Facebookの社名変更

失敗例の二つ目がMetaである。FacebookからMetaへ社名を変更し、メタバースへ一気に振り切った。しかし、なぜメタバースが必要なのか、過去にこういうことがあって現状こういう状況になっているからFacebook自体にメタバースが必要なのだ、という必要性の説明を行わなかった。その結果、社内の人間は「汚名返上のためにMetaという名前に変えた」と思ってしまい、社内が崩壊した――という説明である。

ここから導かれた結論が、ナラティブ経営という言葉だった。過去・現状・未来という伝達方法に切り替えたうえで組織の一貫性を持つためには、ストーリーテリングが必要になる。過去にこういうことがあったから現状こうなっている、だから将来にはこういうものが必要である、だからチームの変革が必要なのだ――この形にする、という定式である。

プレゼン大会の講評――「うまい/下手」の手前で止まっている

この日の議論が抽象論に留まらなかったのは、直前に行われた自社のプレゼン大会という具体的な素材があったからである。主催者の講評は厳しかった。「今回のプレゼン大会を見たとき、過去・現在・未来で会話していたプレゼンテーションは一本もなかった」。紐付け自体が現在と未来だけだった、という観察である。

理由は理解を示している。過去を語るにはそれなりの知識が必要であり、これまでの積み重ねがなければ表現できない。だから難しい。しかし彼自身は、自分がマイキークラブに入った際のプレゼンテーションでは過去の事実をがっつりやり、現状こうなっているから未来こうなりますよ、と全部喋っていると述べている。

10分のうち5分を過去に使う

そして最も具体的な設計指示が出る。持ち時間が10分弱の構成であるなら、自分なら過去の依存の脱却だけで5分を使う。この一言が、この回で最も実行可能な結論だった。

その理由づけがこうである。未来に動かすために必要なのは、過去の依存性を外すことである。未来は不確実な状態なので批判の対象になりやすい。新しいことをやると批判されやすい。批判の対象になりやすいということは、人は感情で動くので、批判的な対象に対して感情が促されてしまう。これを回避するために何をすればいいかというと、過去にこういう事実があって、現状こういう状態になって、未来こういう可能性になってしまうかもしれないから、だからこういうものが必要だ――という流れを会話の中にどれだけ入れ込むか、プレゼンテーションの中にストーリーを作ってあげられるか、という話になる。

主催者の見立てでは、どのプレゼンテーションにも過去の依存を外すフックがなかった。あってもむしろ弱すぎた、というのが評価である。

図1：10分プレゼンにおける時間配分の比較（発言で示された設計指針と、大会で観察された実態。Claude作図・発言内容に基づく概念図であり計測値ではない）

人が動く理由は一つではない

もう一つ添えられたのが、動機の個人差である。人が感情で動くとして、それがモチベーションで動くのか、メリットで動くのかは人によって変わる。ただし人は全部感情で動く、という大前提に立ったうえで、過去に凝り固められた価値観・固定観念をどうやって取り除くかに集中したほうが説得力が増す、という結論に戻る。そしてその合間の時系列の各所に一つずつメタファーを入れておくと納得性がさらに高くなる。この段階まで来て「やっと中級者編」だという言い方がされた。

相手のレベルで入り口を変える

ここで小島氏から実務的な確認が入った。今の問題を解決する方向へ動かすプレゼンにおいて、過去の問題を入れるというのは、現在の問題に対する根拠、つまりそこからの流れをもう少しクローズアップするという意味か、という質問である。

主催者の答えは「両パターンある」だった。一つは、みんなが周知している事実をあえてそこで投げかけるやり方。これは相手のリテラシーが高くない場合に入りやすい。もう一つは、相手のレベルが高い場合で、そのときは話が変わってくる。彼は具体的に「小島さんのお客さんみたいな相手には使えません」と名指しで区別した。

ではどうするか。入り口だけでよく、軽くでよい。ある程度話す相手によって、暗黙の了解として共有されている認識のレベルは違う。それは事前の段階である程度分かっているはずだから、自分と同じ関係者に話すのか、勉強会のような場で話すのかによって、過去の事実の入り口は変える。小島氏はこれを「そこの重きを置く場所も変えなければいけないということですね」と要約し、了解している。

歯科インプラントでの適用

続いて別の参加者から、より具体的な適用の質問が出た。インプラントの領域では、昔は術者の経験だけで行っていたから失敗が多かったが、今はCTなどの先進技術でコンピューターシミュレーションができるので誰でも適切な位置に入れられる、という話をする。この場合の「過去の依存」とは、ひたすら失敗をクローズアップすることなのか、という問いである。

主催者の回答は、売り込む対象によって変わる、というものだった。インプラント自体を売り込みたいのであれば、昔のやり方では5年後にこういう支障が出ていたというデータがあります、だから現状その人たちはこういう状況になっています――と置く。そのうえで、CTなどを入れることでこれが解除できるようになりました、と繋ぐ。すると「皆さんの未来ではこういう問題が起きなくなるので、この技術を取り入れたうえでインプラントしたほうがいいですよ」となる。これは「めっちゃ響く」という評価だった。

要素がバラバラだと話は繋がらない

このやり取りの直後、前田氏が全体に注意を向け直した。今のマイキー氏の話は、前半の自分の話を受けて展開されている。ということは何かというと、何をどう繋げようとしているかを意識して聞いているか、という問いかけである。要素がバラバラになっていると、話が基本的に繋がらなくなる。前提が変わってしまう、と。

この指摘は、この日の講義（列挙にはコンセプトが先に必要である）と、主催者のナラティブ論（過去を落とすと繋がらない）を、同じ一つの原理として括り直すものだった。並べる技術と繋げる技術は別物ではなく、どちらも前提の共有という同じ土台に乗っている。

データでノーと言わせない――交渉における実装

議論の途中で、主催者はこの手法の実装例として自身の交渉経験を持ち出した。まず直近の成果として、前日の動画で張った布石が効き、値上げ局面にもかかわらず金額を半分にさせたこと。これによって年間1,200万円のコスト削減が成功したと述べている。

さらに遡って語られたのが物流の交渉だった。25歳の頃、つまり18年前に、船の運賃を1トンあたり8,000円まで落としたという。1パレット・M3あたりで送料込み8,000円という水準で、相場は「数倍はする」という認識だった。また物販の事業会社を運営していた際には、日本国内どこでも500円で送れるようにヤマト運輸と交渉したとも述べている。1件あたり1,000円強かかるところを500円まで落とせば、個数が出るのであれば単価あたりの利益が大きく変わる、という説明である。

興味深いのは、これがナラティブ論の実装として語られている点である。データそのものが交渉を決めるのではない。データを見せて相手が聞く体勢になるまでの入り口のところが非常に重要だ、という参加者の指摘に対し、主催者は「そこはもうパワー技」と応じた。つまり彼の交渉においては、ナラティブが担うのは相手を聞く姿勢にすることであり、決着はデータが付ける、という役割分担になっている。

加えて、貿易条件の設計にも触れられた。通常はCIFのように、保険料や運賃を輸出側が負担するのが基本だが、FOBという考え方を使って船の出荷以降を相手側に全部負担させるところまで現地で話をつけてある、という説明である。物流コストは交渉の場だけで決まるのではなく、契約条件の設計段階で決まっている、という含意が読み取れる。

この姿勢について本人は率直だった。周りからは「気違いだ」と言われたが、それくらいやらないと儲からないと思っていたので徹底した。落とすだけ落とすところまで持っていくし、それがどの国の人間であろうが関係なくやる。相当嫌われたのは事実だが、こちら側からすると関係ない――「嫌われるの上等です」という状態でやっていた、と語られている。

共感とは何か――気づかせることと、表明するだけの違い

議論の終盤、前田氏がこの日の内容を自分の言葉で整理し直した。彼が扱ったのは「共感」という語である。

今こういう問題がありますよ、と言われて「分かる」と応じる。それは、聞き手が既に考えていた範囲の話でしかない。そうではなく、なぜその問題が起きているのかを、列挙したり、対比したり、比較したりして示す。それによって本人が気づいていないところに気づかせる。それができて初めて共感が生まれ、だからこそ「本当にここに問題があるよね」「さらにこうなってしまうよね」という話になり、話を聞いてもらえる形になる――という整理である。

ここで前田氏が接続したのが、自身が普段から使っている区別だった。「表明しているだけ」と「共感している」は違う。共感していると言いながら実際には共感していない、という状態を彼はしばしば指摘してきたが、それが何を指していたのかがこの日の話で言語化できた、と述べている。

主催者の応答は簡潔だった。そういう話し方をまずしないと、そもそも共感も何もない状態になってしまうのが現実だ、と。話も進まない。結局どう解決していくかという段階に入れない、という指摘である。

iPodとヒーローズジャーニー

この整理の直前、前田氏は二つの参照点を挙げていた。一つは、iPodを作る際のコンセプトになった言葉である。もう一つがヒーローズジャーニーで、これも過去・現在・未来の構造に全部当てはまるという指摘だった。最も分かりやすい映画としてスター・ウォーズが挙げられ、あれはまさにヒーローズジャーニーに基づいて作られているので、見てもらえればよく分かるだろう、と述べられている。

図2：ソニーのテレビ事業をめぐる発言と公開情報の対照（Claude作図。発言の数値を書き換えず、両方を並置している）

質疑応答

次に手を動かすこと

1. 直近の自分のプレゼンを三段に分解する。 過去・現在・未来のどこに何分使ったかを実測する。現在と未来だけになっていたら、それが「うまい/下手のジャッジ以前」の状態である。
2. 10分の構成なら5分を過去に配分し直す。 主催者が示した最も具体的な指示。過去の依存を外すパートを独立した塊として作り、そこだけでリハーサルする。
3. 自分の商材について「過去のデータ」を1つ用意する。 インプラントの例に倣い、「旧来のやり方では◯年後にこういう支障が出ていた」という形式で、現状の当事者に接続できるデータを一つ揃える。失敗談ではなくデータであることが条件。
4. 相手のレベル別に入り口を二種類作る。 周知の事実で入るバージョンと、リテラシーの高い相手向けのバージョン。事前段階で相手の暗黙の了解レベルを判定し、どちらを使うか決めるチェックを一手挟む。
5. 時系列の各所にメタファーを一つずつ埋める。 過去・現在・未来それぞれに一つ配置する。これができた段階が「中級者編」だと位置づけられた。
6. ソニーの数字を自分で確認して差し替える。 発言では5,000億円・2004〜2010年だったが、公開情報では10年累計約8,000億円・2004年度から10年連続である。事例として使うなら、必ず自分で確認した数字に置き換える。
7. 「表明しているだけ」と「共感」を自分の会話で切り分ける。 前田氏の区別。相手が既に考えていた範囲を確認しただけなら表明であり、気づいていなかった因果に気づかせて初めて共感が成立する。直近の会話を1件選んでどちらだったかを判定する。
8. ヒーローズジャーニーを一本の映画で確認する。 スター・ウォーズを、過去（欠落）・現在（試練）・未来（変容）の三段でマッピングし、自分の説明構造に転用できる箇所を抜き出す。

この回に出てきた語