経営理念MVVの三点測量

本レポートの概要｜経営理念MVVの三点測量

この回のレポートは全４本に分割しています。本ファイルはその２本目、テーマは「経営理念MVVの三点測量」です。

前田氏の講義は、経営理念をクルマとナビゲーションの比喩で説明するところから始まる。バリュー＝現在地、ミッション＝中間地点、ビジョン＝目的地という三点が揃って初めて、組織はバラバラのプログラムで走り出す事態を避けられる。サッカーやドラえもんの例を用いながら、理念は作って終わりではなく言語化と共有化を経て初めて機能すると説かれた。

講義後のディスカッションでは、渡辺氏が理論的な補助線を加える。MVVは主観的な基盤と客観的妥当性という二重性を持つ設計であり、機能しない企業の多くは価値判断を人材選別や戦略立案という経験的事実に変換できていない。マイキー氏はスティーブ・ジョブズが「1,000曲をポケットに」と言語化した瞬間にiPod開発が動き出した例を挙げて同意した。

議論はさらに、イメージの共有化という第三の軸に広がる。イーロン・マスクの火星移住計画のように、言葉だけでなくイメージを具体化できるかどうかが理念の浸透力を左右するという整理である。マイキー氏自身は「僕のミッションはミッションを持たないこと」と語り、代わりにバリューを徹底的に作り込むという自己言及的な立場を示した。

経営理念は企業のナビゲーションである ― ミッション・ビジョン・バリューの三点測量

前回の「経営理念はなぜ必要なのか」を受けて、今回の講義は「では経営理念とはどんなイメージのものなのか」から始まった。前田氏が提示した比喩はナビゲーションである。企業をクルマと捉えるなら、経営者はドライバーにあたる。企業と経営者の関係は、クルマとドライバーの関係と基本的に同じものだ、という置き方だ。

ここで決定的に重要になるのが、どこへ行くのかという方向性を共有する手段である。企業が適切な方向に進むためには、構成員それぞれが違うプログラムで動いているとバラバラに進んでしまう。前田氏はさらに踏み込んで、「自分は地図を渡されていたが、クルマには別のプログラムが積まれていた」という事態も企業体としては十分にあり得ると述べた。それを統一するために適切なナビゲーションがないと共有ができず、組織が大きくなればなるほどできなくなる。この機能をどうやって企業の中に植えつけるか――その答えがミッション・ビジョン・バリューである。

三点測量：現在地・中間地点・目的地

前田氏はMVVを、ナビゲーション画面上の三つの点として説明した。現在地・中間地点・目的地である。自分たちが今どこにいて、最終目的地はどこで、途中どこに立ち寄るのか。その三点が揃って初めて、どういう道をたどって目的地に向かうかを設計できる。

順序が重要である。前田氏は「今できることから考えて、そこから何がしたいのかを決め、さらに進んで理想としてどうなりたいのかまで設計を作る」と、バリューを起点にした組み立てを明示した。この中でとくに重要とされることが多いのがミッションで、理由はミッションが自分たちの存在理由そのものだからである。今何ができて、それによってどういうことを具体的にやりたいかを明確に描いている点で、ビジョンよりも現実的な目標になっている。

ビジョンの役割は「目標到達で終わらせないこと」

ではビジョンの役割は何か。前田氏の説明は明快だった。目標は到達してしまったらそこで終わってしまう。しかし前回確認したとおり、企業は社会に貢献し続けるためのものであり、そもそも継続が前提にある。だから短期的に目標を到達させるだけでなく、段階的にステップを踏んで続けられる仕組みを考えなければならない。ステップ1がクリアできたら次はステップ2、次はステップ3――この「次のステップ」を生み出し続けるシステムこそがビジョンの役割である。

サッカーで考えるMVV

理念は作って終わりではない ― 言語化と共有化

講義の後半で前田氏が最も強調したのが共有化である。理念を作って終わりではなく、それをどう共有化させるか。しかもここでいう共有化は、相手にただ覚えさせることではない。イメージが理解としてちゃんと繋がっているかどうかである。そのために言葉はシンプルに、分かりやすくする必要がある。

そのプロセスとして示されたのが、「できること」→「必要とされるもの」→「言語化」という三段階だった。企業は社会貢献のために存在するが、社会貢献をするには自分たちが持つ能力を最大限に発揮するのが有効である。どういう能力を使ってどういう形で社会貢献をするのかを示しているものが経営理念であり、それがみんなに分かるようにならないと社会の役割として機能しない。

前田氏はまとめとして、経営理念には分かりやすくすることと理解しやすくすることの両方が必要だと述べた。分かりやすくとは言葉を端的にすること。理解しやすくとは、ディスカッションの機会を設けたり、どういうコンセプトで作っているのかをきちんと話すこと。作ってどう伝え、どう共有化するか。ここまでしてこないと経営理念にはならない。そのうえで、動画などで「経営理念はいらない」と乱暴に言う人を見かけるが、本当にそう言えるのだろうか、と問いかけて講義を閉じた。

MVVの二重性 ― 主観的基盤と客観的妥当性、そして巻き込み力

講義後のディスカッションで、参加者から次々と補助線が引かれた。上野氏はドラえもんの主題歌「空を自由に飛びたいな」をビジョン、のび太の望みを叶えることをミッション、タケコプターをはじめとする道具をすぐ出せることをバリューと読み解き、耳に残るフレーズは意識していなくてもこの構造を持っているのではないかと述べた。マイキー氏はこれを受けて、アニメや漫画・小説には分かりやすい例が多いとし、最も明快なものとして『ONE PIECE』の「海賊王に俺はなる」を挙げた。あの一文には、海で活躍すること、それに対してチーム編成をすること、すべての海に行き続けることに対して支配力を持つことがすべて含まれていてシンプルだ、という解説である。前田氏が「最初も仲間集めですもんね、航海士と狙撃手と船長と医者」と、必要なパーツを集める構造を確認した。

経営理念と「こだわり」は何が違うのか

上野氏の「経営理念とこだわりは何が違うのか」という質問に対する前田氏の答えが、このディスカッションで最も切れ味があった。巻き込み力である。こだわりは自分視点だけで、周りを巻き込む視点がない。経営理念の場合はちゃんと相手を巻き込むことが必要になるので、その視点があるかどうかで意味合いがまったく変わる。上野氏はこれを「共感ですね」と受け、「言っていることに対して、自分もそう思うと思えるかどうか」と言い換えた。

渡辺氏の指摘：MVVは二重性を持つ

このセッションで理論的に最も密度が高かったのが、渡辺氏の指摘である。MVVをめぐって多くの人が陥る問題は、その二重性を理解していないことだという。渡辺氏の整理では、MVVは主観的な基盤と客観的妥当性という二つの面を同時に持つ設計であり、「MVVは必要ない」と言う人たちは主観的基盤の側しか見ていない。確かに主観的基盤だけなら価値判断にすぎない。しかしMVVは、その価値判断をどうやって経験的事実に変換していくかというエンジンでもある。

具体的に何が経験的事実になるのか。渡辺氏は人材の選別と長期目標における戦略の立案を挙げた。ある意味で矛盾を含む概念を、経営判断として具体的なオーダーに落とし込めるかどうかを言語化したもの――それがMVVである。逆に言えば、日本の多くの企業が抱えるMVVが機能しないのは、主観的基盤にとどまり具体的なオーダーになっていかないからだ、という診断である。

マイキー氏はこれを即座に肯定し、「機能しない経営理念になっているだけ」と応じたうえで、実例としてスティーブ・ジョブズを挙げた。iPodの開発が難航していたとき、コンセプトを作り直して「1,000曲をポケットに」という一行を言語化した瞬間に、開発が一気に進んだ。渡辺氏はここから「なぜ開発が進まなかったのか、なぜその後進んだのかをリサーチすれば、価値判断と経験的事実がどう合致するかを辿りやすい」と、参加者への宿題の形に変換した。