精神なき専門人と日本の現金――同じ「余剰」でも、マーシャルとウェーバーでは意味が違う

言葉が同じでも、その言葉が背負う世界観は同じではない

前田氏のマーシャル講義が終わったあと、マイキー氏が同じ用語をまったく別の思想家に持ち込んだ。マックス・ウェーバーである。マイキー氏の問題意識は単純だった。「余剰」も「弾力性」も、ウェーバーは使っている。だが意味が違う。 マーシャルにとって余剰は消費による得であり、弾力性は価格に対する需要の反応度――つまりバランスを測る精密ツールだった。ウェーバーにとっての余剰は、蓄積された余剰の背後にある論理であり、弾力性は「賃金を上げたとき労働時間が減るのか増えるのか」という反応の違いを、宗教理念や合理化の度合いで説明しようとするものだった。マイキー氏はこの視点を合理性と奪い合いと要約した。

そのうえでマイキー氏は、ウェーバーが遺した有名な一節――「精神なき専門人、心情なき享楽人」――を持ち出し、これを現在の日本に対する予言として読み替えた。専門的な仕事は淡々とこなす。しかし生まれた余剰をどう使うかを理解していない。だから利益率が低いにもかかわらず、現金保有比率だけが世界最高水準に達している。この読み替えの当否は後述するが、マイキー氏の問題提起の核は「余剰は測るものではなく、使い方を問われるものだ」という一点にある。

後半、話は経営の実務へ落ちる。供給の弾力性が低い商品ほど値上げしやすい。では現代でどうやってそれを作るか。世界の物流が標準化され、たいていのものがどこでも手に入る時代に、差別化の起点になるのはストーリーテリングである――もつ鍋屋の例で語られたこの話は、前田氏のマーシャル講義とポーターの5フォースを接続する実務パートになっている。

そして最後、若い参加者との問答で、マイキー氏はこの日の自分の説明手法そのものを解体した。「パン屋で例える」ことでマーシャルは分かりやすくなったが、マーシャルはパン屋で考えていない。 分かりやすくした分だけ、何かがぼやける。それでも人を巻き込む力になるのがメタファーである、という自己言及で講義は閉じた。

「手のひらの上で転がされている感じが気持ち悪い」――教材をやり切った人の証言

この日の前半、マイキー氏が突然アンケートを取った。ポータルサイトに毎月上がる動画教材を「1から全部やった人」は何人いるか。手が挙がったのは、参加者数に比してかなり少なかった。

実際にやり切った参加者（町田氏）の証言が具体的だった。毎月積み上げていくうちに前田氏の講義の理解が深まり、「そういうことか」とつながっていく。自分の会社について、今だけでなく将来を見据えたうえで今なにをすべきかの流れが見えた。足元が固まったまま進める安心感がある。ただし、その体験には奇妙な不快感が伴ったという。次に自分が気になるであろうことが、次の月の動画で必ず流れてくる。 先読みされている感覚がむかつく、手のひらの上で転がされている感じが気持ち悪い――そう表現された。マイキー氏はこれを「破壊力が気持ち悪すぎて嫌になったという話」と言い直させ、笑いに変えている。

ここでマイキー氏が挙げた数字が、この日のもう一つの主題につながる。教材の再生数は1月・2月がいちばん多く、3月から一気に落ちる。しかし本質的にいちばん重要なのは3月・4月・5月――全社戦略の3か月目以降である。「1番重要だと常に言っているのに、そこが1番少ない」。マイキー氏はこれを情報の質・タイミング・処理方法を理解していないことの証拠だと切り捨てた。厳しい言い方（「センスがない」）が続いたが、その内訳を分解すると三つになる。情報を掴むセンス、情報を処理するセンス、そして情報の受け皿の幅である。

実践例として挙げられたのが、メンタルヘルス領域で事業を考える参加者のリサーチだった。「ヘルスケアとは何か」という最初の概念にまで遡り、紀元前の占い・宗教に近かった段階から現代までどう変わってきたかを歴史で追った。マイキー氏はこれを「過去のマイキークラブの経営者が作ってきた分析のなかでもトップ3」と評価し、前田氏・渡辺氏に見てもらうよう促した。抽象の一番手前まで遡ってから現在に降りてくるという手順が、評価された点である。

マーシャルの余剰とウェーバーの余剰――同じ語、別の世界

マイキー氏がこの日、前田氏に投げた質問は「ウェーバーとマーシャルの弾力性・余剰の違いを今後説明するか」だった。前田氏の答えは「そこまでは考えていなかった」。そこでマイキー氏が自分の整理を提示することになる。

マイキー氏がこの比較で強調したのは、マーシャルの枠組みからは絶対に出てこない発想がウェーバーの側にある、という点である。パン屋の例でいえば、マーシャルは500円払ってもよい客が300円で買えたときの200円（消費者余剰）と、原価150円のパンを300円で売れたときの150円（生産者余剰）を、対として扱う。ウェーバーはその手前――なぜその余剰が蓄積されたままなのか、その背後にある論理は何か――を問う。

「精神なき専門人」という読み替え

そこでマイキー氏が持ち出したのが、ウェーバーの有名な句である。英訳で specialists without spirit, sensualists without heart。マイキー氏の読みはこうだった。専門性は高いが頭の中が停止していて、おまけに楽観的にものを考える。そういう社会構造になった国は破綻する。 そしてこれが今の日本ではないか、と。

その根拠としてマイキー氏が挙げたのが、日本企業の現金保有である。上場企業から中小企業まで、他国の企業と比べて利益率が低いにもかかわらず現金保有比率が世界最高水準にある。これは投資していない証拠であり、余剰の使い方を理解していないということだ。専門的な仕事は淡々とやるが、生まれた余剰を再投資に回す論理がない。「金を使うところがないからこそ現金が溜まりまくっている」という状態が、ウェーバーの句とそのまま重なる、という主張である。

供給の弾力性を下げると、値段が上げられる

ここからマイキー氏は、二人の思想家の対比を経営の実務に落とし込んだ。使うのは供給の弾力性である。前田氏の講義が需要側の弾力性を扱ったのに対し、マイキー氏は供給側から入った。

供給の弾力性が低いとは、「融通が利かない」状態である。例として挙げられたのは、腕のいい職人が1日30個しか焼けないパン屋だった。人気はある。しかし需要が増えても供給量を増やせない。このとき何が起きるか。価格を上げやすくなる。生産者余剰が圧倒的に大きくなる。

逆に需要の弾力性が高いとは、代わりがいくらでもある状態である。隣に同じようなパンを出す店があれば、10円値上げしただけで客が流れる。ばらつきやすい状態、とマイキー氏は言い換えた。経営者がやるべきことは、自分のサービスを供給の弾力性が低い状態に置くことである。

もつ鍋屋の例――ストーリーが供給の弾力性を下げる

マイキー氏が挙げた例が分かりやすい。もつ鍋はどこでも食べられる。ではどう供給の弾力性を下げるか。そのもつ鍋が生まれた土地の歴史を語り、そこでしか作れない秘伝の出汁があると位置づける。すると「ここでしか食えないもの」になる。隣の鍋屋の客単価が1,200円だとしても、ストーリーがあることで3,000円〜4,000円まで引き上げられる。マイキー氏はこれを、前田氏が触れたポーターの5フォース――代替品の脅威と競合の激しさを下げる差別化――につながる話だと接続した。

無形のサービスの場合はどうか、という参加者の質問に対しては「その人のストーリーになる」と即答している。ストーリーテリングが最も重要になる、と。そして最後に、その源泉はどこから来るのかという問いに自分で答えた。基盤、つまりリソースから来る。ここで全部つながる、と締めたところで、マイキー氏は自分の説明を「気持ち悪さ70点」と自己採点した。

興味の有無で情報を選ぶ人は、運で生きている

この日の最後、若い参加者との問答が始まった。最初の質問は「自分が興味のないことをリサーチしなければ絶対に答えにたどり着かない、とはどういう意味か」である。

マイキー氏の答えは、まず前提の指摘から始まった。人は全ての情報を感情で判断している。 自分はこれに興味がある／ないと決めつけ、その上で情報を選別している。しかし情報のリサーチに興味の有無は関係ない。「自分に関係があるかないか」という基準値で情報処理まで全部やっている人が大半だが、その基準は情報の価値とは無関係である。

そして自分自身について言った。経営・経済・金融に興味があるか――まったくない。必要だからやっているだけである。「知っておいたほうが得だよね」というものが多い、と。

結論としてマイキー氏が置いたのは、身も蓋もない一文だった。「興味があるかないかで調べている人は、運で生きている」。実力のある人は興味の有無に関係なく調べる。そして調べ始めると奇妙なことが起きる。分からないことが一つ減ると、分からないことが指数関数的に増える。マイキー氏自身、「何でも知っている」ではなく「知らない表面積が増えすぎた」状態になっている、と述べた。そうなると、どこかで繋がるかもしれないと探り続けている状態が常態になり、興味の有無は問題でなくなる。

メタファーの功罪――分かりやすくした分だけ、原典から遠ざかる

続く質問が、この日いちばん切れ味のある問答になった。「複雑な情報をシンプル化し、これが最も合理的だと決める観点はどこにあるのか」。マイキー氏の答えはメタファーだった。

説明はこうである。すべての情報は、相手にとって遠い。 そこに中間剤を入れることで近づける。「ドラえもんで例えると」と言えば誰にでも分かる。しかし中間剤には代償がある。この日、マイキー氏はマーシャルもウェーバーもパン屋で例えた。分かりやすかった、と参加者も認めた。だが、マーシャルはパン屋で考えていない。

ただし、その上でマイキー氏は実務的な結論を付けた。遠ざけていることに気づかせないまま「分かった気」にさせる能力こそが、コミュニケーション能力でありプレゼンテーション能力である。それを身につけると人を巻き込めるようになり、リーダーシップも取りやすくなる。プラスの効果は確かに出てくる。分かりやすさは道具であって真理ではない、しかし道具としては強力だ――という、この日の締めくくりだった。

質疑応答（本テーマ該当分・全件）

次回に向けて

1. 自社サービスの「供給の弾力性」を診断する。 需要が増えたときに供給量を増やせるか。増やせない構造なら、それは制約ではなく値上げ余地である。増やせるなら、意味づけの側（ストーリー）で非代替性を作れるかを検討する。
2. そのストーリーの根拠になるリソースを特定する。 ストーリーは創作ではなく、基盤＝リソースから来る。自社に何があるから、その語りが成立するのかを言語化する。
3. 教材の3月・4月・5月（全社戦略の3か月目以降）を必ず通す。 再生数が落ちる区間こそが最重要区間である。半年以上在籍しているメンバーは特に。
4. 興味のない分野を1つ選んで、意図的に調べる。 「関係ない」で切っている情報の中に、20年後に効くものが混ざっている可能性がある。
5. 次回講義の前提：暴力の定義と制度理論。 ウェーバーとマーシャルの本格的な比較の前に、前田氏がこの二つを扱う。

用語集