知の探索とコンピテンシー・トラップ――実績で人を評価すると、なぜ長期的に組織が死ぬのか

本レポートの概要｜知の探索とコンピテンシー・トラップ

後半の講義で示された設計は、その根拠となる理論が一つずつ名指しされている点に特徴がある。「最先端で最も影響力のある経営学の理論をほとんど入れている」という本人の説明どおり、話は理論名・提唱者・定義・評価指標という順で組み立てられていった。本レポートは、そのそれぞれについて出典を確認し、発言と学術的な定義の対応関係を整理する。

骨格は明快である。まずデイビッド・ティースのダイナミック・ケイパビリティを置き、過去の実績で測る評価（オーディナリー・ケイパビリティ）と、環境変化への対応力で測る評価（ダイナミック・ケイパビリティ）を分離する。次にジェームズ・マーチのコンピテンシー・トラップを置き、短期成果を追うと長期の適応能力を失う構造を示す。そこから知の探索と知の深化の対比に進み、両者を同時に回す「両利きの経営」を、経営者とアカデミックを同居させることで構造的に実現しようとする。

個人レベルの評価軸としては、適応的パフォーマンスの8次元と目標志向性理論が引かれ、成果よりも学習プロセスを志向したほうが能力が伸びるという知見が根拠として使われる。さらに、将来のリーダーシップを最も予測するのはIQでも過去の実績でもなくラーニング・アジリティである、という人材アセスメント領域の知見が接続され、「人の現在価値ではなく成長率（スロープ）に投資する」というベンチャーキャピタル的な発想へ着地する。参照した実例として、実績のない人物をトップに据えたYコンビネーターが挙げられた。

最後に、個人の能力が集合知に変換される条件として、トランザクティブ・メモリー・システムと暗黙知の形式知化が置かれる。参加者はそれぞれ異なる事業を営んでおり、その領域では主宰者より詳しい。だが、それがアウトプットされない限り集合知にはならない。だからアウトプットを徹底させるのだ、という接続である。

「分からない話をしてください」――情報の価値についての前提

理論の解説に入る前に、講義の受け取り方について前提が共有されている。本人が持っている価値観は「いま自分が処理できる情報の価値はゼロだ」というものである。分かる／分からないという感情で情報を判断するのではなく、後々パズルのピースとして嵌まることに価値がある。だから、必要なときに嵌まるピースを事前にどれだけ用意しておくかが問題になる。

この前提から、「私でもついていけますか」という質問への定型的な返答が導かれる。第一に、あなたのことをそこまで知らないので測れない。第二に、あなたが理解できることを勉強して何の価値があるのか分からない。分からないことがどうやって分かるようになるか、そのプロセスこそが重要ではないか――という返しである。したがって講師陣に対しても「難しい話をどんどんしてくれて構わない、置いていっても構わない」という指示が出ている。

実際、この回の講義は理論を一つずつ名指しし、ホワイトボードに図を書きながら進行した。以下では、その順序に沿って、理論ごとに出典を確認していく。

ダイナミック・ケイパビリティ――「正しくやる」から「正しいことをやる」へ

最初に置かれた理論が、ダイナミック・ケイパビリティである。本人はこれを「経営学の中でいま最も重視されている」理論と位置づけ、二つのケイパビリティの区別から説明を始めた。

オーディナリー・ケイパビリティとは、既存のビジネスモデルをどれだけ効率よく運営するかに関する能力である。焦点は "doing things right"、すなわち正しく行うことにある。評価指標は売上、利益率、コスト削減、そして過去の実績になる。これに対してダイナミック・ケイパビリティは、環境変化を感知し、資源を再構成して変革する能力である。評価指標は学習速度、ピボットの回数、新結合の創出、環境適応能力へと変わる。

この区別が、評価制度の話に直結する。過去に大きな金額を稼いだという実績は、その時点の特定市場環境においてオーディナリー・ケイパビリティを持っていたことの証明にはなる。しかし、未来の環境変化にそれが対応できるかを説明できるか――と本人は問うた。時代が変化している以上、それは説明できない。だからこの場では、過去の最適化の結果ではなく、変化のある時代に適応するために知識・経験・思考力をどれだけ持っているかを優遇している、という説明になる。

センシング・シージング・トランスフォーミング――個人に落とし込む

三段階のうち、この設計の独自性はトランスフォーミングの扱い方にある。理論上は「組織全体をどう変化させるか」を問う段階だが、ここでは個人に焦点を置き換えている。その人自身が変わらなければならない、という位置づけである。だからこそ、講義を担当する講師陣がやっていることは、まさにこのトランスフォーミングの領域なのだ、という説明が加えられた。

センシングの実装についても、具体的な障害が名指しされている。それが「察する文化」である。機会が変化しているのに人が気づいていない。世界中で評価基準が変わり続けている状況で、それを「察しろ」と言われて誰が気づけるのか。だからこの文化を排除する必要がある。代わりに必要なのは、明確な意思決定を促すこと、説得すること、理解してもらうことであり、そこで要求される能力がコミュニケーションとプレゼンテーションである――という接続になる。

コンピテンシー・トラップ――短期成果の追求が同質化を生む

次に置かれたのが、壊したい対象としてのコンピテンシー・トラップである。組織学習理論の枠組みであり、提唱者としてジェームズ・マーチの名が挙げられた。主張は、短期的な成果を求めることが同質化につながる、というものである。そして日本人が同質化している理由は短期目線にある、と接続される。定義としては、長期的な適応能力を失う現象、と説明された。

ここで発言と学術用語の対応について、一点だけ確認しておく必要がある。講義中、日本語の「知の探索」と「知の深化」に英語を当てる場面で、両者の対応が入れ替わって発話された箇所がある。標準的な対応は、知の探索＝exploration、知の深化＝exploitation である。日本語での議論の内容——「日本人は知の深化しかしていない」「必要なのは知の探索だ」——は一貫して正しく、英語の当て方が口頭で入れ替わっただけと読める。本レポートでは以降、標準的な対応で表記する。

この対比が、コミュニティの構造設計に直結する。コンピテンシー・トラップを構造的に回避する方法として提示されたのが、経営者は知の深化のプロであり、アカデミックは知の探索のプロである。この二つを融合させればよいという組み合わせだった。個人の意志で両方をやろうとするのではなく、異なる専門性を持つ人材を同じ場に同居させることで、構造として両方が回るようにする、という発想である。

両利きの経営――探索と深化を同時に回すという構造

この構造には名前がある。両利きの経営、英語では ambidextrous organization である。講義では、この概念を日本で広めた研究者の名を挙げながら、探索と深化を同時に行うことが重要である、と説明された。だからこそ経営者も大量に入れるし、学術的な背景を持つ人も入れる。とりわけアカデミックに重点を置くのは、日本人が知の探索を苦手としているからであり、それはリサーチ能力の欠如として現れる――という接続である。

両利きは「口で言うのは簡単」――実行の困難さ

この理論について、参加者から最も実感のこもった反論が出た。両利きの経営は口で言うのは簡単だが、実際にやろうとすると極めて大変である。自分が最もできなかったのがここだった、全部一人でやっていた、という告白である。

これに対する応答が、この回で最も実務的なやり取りになった。だから仲間が必要である。ただし、仲間がいても「収益を上げていないじゃないか」「お前のせいで収益が上がらなくなった」と、あちこちの部署から批判されることになる。それがイノベーションを起こす際の最初の入り口の問題である。そこで参照されたのがスタートアップの構造だった――スタートアップはなぜ収益が上がらなくてよいのか。5年でも10年でも資金調達を続ければよいからであり、そうやって変化を起こすために知の探索を続けている。いまのAI業界がまさにそうだ、という整理である。

適応的パフォーマンスと目標志向性――個人の側の評価軸

ここまでは組織レベルの理論だった。次に、個人をどう評価するかという水準に話が移る。参照されたのは、心理学における適応的パフォーマンス（adaptive performance）の研究と、目標志向性理論である。

従来の評価制度は数字で見えるものを対象にしている。これに対して、この場が評価したいのは数値化しにくいものである。では数値化しにくいものをどう評価するのかというと、突き詰めれば「面白いかどうか」になる、という率直な説明がなされた。そのうえで、適応的パフォーマンスの構成要素が8次元として列挙された。緊急事態と危機への対処、ストレスへの対処、そして対人関係の適応能力（コミュニケーション能力）、文化的適応（新しい環境での適応）、物理的適応、といった項目である。

もう一つ引かれたのが目標志向性理論である。成果よりも学習プロセスを目指すほうが能力が伸びる、という知見が根拠として提示された。講義中は提唱者名を思い出せないと述べられていたが、これは教育心理学・組織心理学で確立した領域である。

ラーニング・アジリティ――現在価値ではなく成長率に投資する

個人の評価軸として最後に置かれたのが、ラーニング・アジリティである。過去の実績でも IQ でもなく、将来のリーダーシップを最も予測するのはこれだ、という研究知見が紹介された。定義は、経験から学び、新しい状況に対応する能力である。固定された理論を持たないという点でアントレプレナーシップの議論と同じことを言っている、という補足も加えられた。

この理論から導かれた実装が、「人の現在価値はどうでもよい。重要なのは成長率、スロープに投資することだ」という方針である。これはベンチャーキャピタル的な考え方を人材評価に持ち込むものだ、と本人は説明した。企業を評価するときと同じように、人に対しても現在の水準ではなく傾きを見る、ということである。

参照した実例――Yコンビネーター

この発想を参考にしたベンチャーキャピタルとして、Yコンビネーターの名が挙げられた。実績のない人物をトップに据えた、という点が具体的な参照ポイントである。

この実例が、講師陣の人選にそのまま適用されている。講師として立っている人物たちにプレゼンテーションの実績はない、と本人は率直に述べた。実績ベースで考えるなら、著名な講演者に金を払って呼べばよい。しかしそれでは他のコミュニティと何の差もなくなる。求めているのは実績ではなく、一つの物事を多角的に語れること、違う目線からアウトプットできることである、という結論になる。

集合知の条件――トランザクティブ・メモリー・システムと暗黙知の形式知化

理論編の最後に置かれたのが、個人の能力が集合知に変換される条件である。組織とはTMS、トランザクティブ・メモリー・システムである、という定義から入った。

参加者はそれぞれ異なる事業を営んでおり、その領域では主宰者本人より詳しい。太陽光に詳しい人、脳に詳しい人、データセンターに詳しい人。したがって、この場は知の集積場所として極めて強い。ただし条件がある――アウトプットしなければ、それは集合知にならない。だからアウトプットが必要なのだ、という接続である。経験という形で言語化されていないものを、言語化することによってコミュニティの基盤が強くなる。

この文脈で、日本の課題があらためて指摘された。日本では暗黙の了解を作り上げて形式知化させないという文化が強く、むしろ察する文化のほうが優位にある。だから形式知化させるという文化がない。したがって、この場では察する文化そのものを排除していかなければならない――という接続である。

そしてもう一つ、成功体験の扱いについての厳しい問いが投げられた。あなたの成功体験は、ビジネスとして再現できる、あるいは学習可能な理論に形式知化できますか――という問いである。そもそもやっていることは運ではないのか、タイミングではないのか、実力ではないのではないか。だからこそ形式知化されなければならない、という論旨だった。この問いは、コミュニティの外にいる読者にとっても、そのまま自己点検の道具になる。

質疑応答｜理論と実装に関する全記録

宿題・アクションアイテム

1. 自社の評価指標を、オーディナリー／ダイナミックに仕分ける。 いま使っている評価指標を全部書き出し、売上・利益率・コスト削減・過去実績（オーディナリー側）と、学習速度・ピボット回数・新結合の創出・環境適応（ダイナミック側）に分類する。ダイナミック側がゼロなら、環境変化への対応力を測る手段を組織が持っていないことになる。
2. 「過去の実績は未来の環境変化への対応を証明するか」を自分に問う。 過去の成果を挙げたうえで、それが特定市場環境での最適化の結果ではないと説明できるかを書いてみる。説明できないなら、その実績は評価根拠としては弱い。
3. 自分の成功体験を、再現可能な理論に形式知化する。 講義中に投げられた問いをそのまま実行する。運とタイミングを差し引いたあとに、学習可能な形で残るものは何か。書けなければ、それは形式知化されていない。
4. 知の探索に使っている時間を計測する。 1週間の稼働時間のうち、既存事業の深化に使った時間と、範囲外の知に触れた時間を分けて記録する。探索が0%に近ければ、コンピテンシー・トラップの入口にいる。
5. アウトプットを「メモ」から「形式知」に変える。 講義や会議の記録をそのまま出すのをやめ、自分の暗黙知（経験・判断基準）を最低一つ明示的に言語化して加える。TMSの観点では、これがなければ集積されない。
6. チーム内で「誰が何を知っているか」の一覧を作る。 TMSは自然発生しない。メンバーごとの専門領域を明示的にリスト化し、どの論点で誰に相談するかを決めておく。
7. 本レポートの各理論の原典に1本だけ当たる。 特にマーチ(1991)は短く、探索と深化のトレードオフを最も簡潔に示している。二次情報だけで扱わない。

用語集