撤退判断と実務への応用

本レポートの概要｜撤退判断と実務への応用

この回のレポートは全４本に分割しています。本ファイルはその２本目、テーマは「撤退判断と実務への応用」です。

本パートは、戦略の定義が現実の意思決定にどう表れるかを扱う。来日したNVIDIAのジェンスン・ファンCEOが日本の強みを「ものづくりと材料」と評したことを受け、日本はルールメーカーになれるのかという問いが投げかけられる。答えは「無理」——ルールメーカーになれるのは米国と中国だけであり、日本にできるのはサプライチェーンでの供給ポジションを取ることだとされる。SK hynixが営業利益率76.3%という水準を出している事実が、その裏付けとして挙げられる。

続いて、トヨタ／レクサスの次世代EV「LF-ZC」開発中止を題材に、「今儲からないから撤退する」という判断が何を捨てているのかが論じられる。馬車メーカーが「車は作れないから馬車をうまく作る」と言っても生き残れないのと同じ構造であり、液晶・半導体からの撤退も、いったん失った技術を取り戻すには最低3〜5年かかるとされる。半導体の重要性は専門知識がなくても予測できたはずであり、長期的に予測しやすいトレンドを丸ごと捨てたという評価が下される。

最後は中小企業経営者からの質問を起点に、戦略を実務へ落とし込む場面を扱う。短期で売上を作る手段と長期で技術を積む手段は組み合わせるべきであり、どれだけの時間を覚悟し、その間をどう埋めるかを決めていないと長期戦略は取れない。加えて資金調達手段や人的ネットワークといった「自分の資産を広げる」発想も、選択肢を増やす戦略の一部として位置づけられる。

雑談パート：日本はルールメーカーになれるのか本編前の質疑。だが「サプライチェーンに入る＝勝ち組」という整理は、後半のCXMT論に直結する重要な前置きになっている。

開講前の時間に出たのが、来日したNVIDIAのジェンスン・ファンCEOがフィジカルAI分野で日本の強みを「ものづくりと材料」と評したことをどう見るか、という質問だった。NVIDIAによる日本の囲い込みが進むなかで、日本はルールメーカーになれるのか、という問いに対する回答は端的に「無理」だった。

理由は日本の能力の問題ではなく、ルールメーカーになれるのは米国と中国だけだという構造認識にある。ルールを作る権力と、量で押し返そうとする側の対立が米中構造であり、そこに第三のルールメーカーは想定されていない。NVIDIAが日本に求めているのはサプライチェーンの確保であって、ルール策定の共同者ではない。ただし、これは日本にとって悲観だけを意味しない。SamsungとSK hynixもAIのルールメーカーではないが、HBMという供給ポジションを取ったことで明確に勝ち組になっている。同じ位置取りができれば日本も勝ち組になれる。逆に言えば、ルールメーカーになることは米国が許さない——という整理だった。

雑談パートではこのほか、障害者教育と社会的弱者支援をめぐる議論、『黒子のバスケ』をアニメで観るべき理由（キャラクターが際立つ）、資産運用エキスポ大阪開催の段取りなどが交わされた。社会的弱者の議論では、「入り口が選べなかった人」と「五体満足で生まれて社会から漏れた人」を区別すべきだという立場が示され、前者には支援すべきだが後者は努力不足であるという整理がなされた。この線引き自体は評価が分かれうるが、伝わらない言葉を伝えようとする側と、それを聞き取ろうとする側が一致して初めて意思疎通が成立する、という観察は後半の「外部顧問には説明責任が要る」という議論と呼応している。

「今儲からないから撤退する」は、何を捨てているのかトヨタ／レクサスのEV開発中止、日本の液晶・半導体撤退を同じ構造として読む。

参加者から、前回話題に出たレクサスの開発中止車の件は「いいところしか見ない」の例に近いのかという質問が出た。回答は「近いというより、まさにその例」だった。そのうえで、もう一つ考えるべき軸としてメガトレンドが提示された。

今うまくいかないから撤退する、という判断は正しいのか。開発する能力が今ないから撤退する、というのはどういうことなのか。自動車の前は馬車だった。馬車メーカーが「車は作れないから、馬車をもっとうまく作ります」と言ったら生き残れるか。生き残れない。EVがやらなければならないものになっているにもかかわらず、自社の能力で今できないから撤退する、という判断も同じ構造である。

そしてこれは、逆から見れば中国メーカーが日本勢を同じ土俵に上げないシステムを作ったということでもある。中国EVメーカーの戦略に完全にはまっている状態だ、と講師は述べた。

参加者からは液晶の例も出された。当時の利益が上げられないという理由で韓国に譲り渡し、いま中国が来る状況になっても技術が失われ、取り戻すのに最低3〜5年かかる。チャンスがあっても打ち手が取れない。これも当てはまるか、という問いに対しては「当てはまる」とし、加えて日本にとっては半導体も同様だと補足された。冷静に考えれば、情報量は増え、情報処理は高速化する。ならば半導体が重要になることは専門知識がなくても予測がつく。それでも捨てたということは、長期的に予測しやすいトレンドを丸ごと捨てたということになる。理由は「今儲からないから」である。

長期視点とは「ゴールの方向性」のこと

ここから話は長期視点の定義に移った。長期視点とは要するに、企業や組織のゴールの方向性は何か、という問いである。トヨタを「自動車という企業」と捉えるか、「モビリティ＝移動手段を提供する会社」と捉えるかで見え方が変わる。長期トレンドとしてEVがほぼ必須化していくことは誰の目にもほぼ否定できない。にもかかわらず、モビリティ企業でありながら最も大きな部分を捨ててしまった。これは本当に長期的な視点に立った判断なのか、と講師は問うた。

ただし一つだけ例外が示された。トヨタ自体が非常戦略を実行し、世界市場でEVを縮小させガソリン車を再拡大させるという作戦を練っているのであれば、それは長期戦略として成立する。だが本当にそんなことができていると思うか——という反語で、この論点は閉じられた。

短期と長期をどう組み合わせるか「生き残らなければ意味がない」──手段の組み合わせとしての戦略。

中小企業の経営者から、実務に落としたときの質問が出た。長期では技術を得たいし日々研鑽もしているが、一方で1日1日の売上も上げなければならない。いろいろな選択肢が重なっているイメージだが、これでいいのか、と。

回答は「むしろいろいろな選択肢を持たなければいけない」だった。そして選択肢をどう組み合わせるかこそが戦略で重要である。理由は明快で、短期的に有効な手段は短期的に売上が上がりやすいが、すぐに萎む。長期的にかかるものは収益性がより高くなるが、短期・中期では収益が上げにくく、その間は我慢しなければならない。

もう一つの原則：自分たちの資産を広げる

戦略のもう一つの柱として提示されたのが、資産を広げることである。冒頭の新幹線の例に戻ると、金を持っていないから乗れないというのは、自分で手段を一つ減らしている状態である。借りられる相手がいるなら話してみればいい。つまり資金調達手段があると強くなる。もう一つはネットワークで、これがあることによって戦略が強化される。

ここで質問者は「自分は誰々さんから金を借りられる、という選択肢を消した状態で戦略を組んでいた」と気づく。それに対する講師の返しが、この回で最も実践的な一言だった。他人のものも自分のものにしてしまう。「使っていい」と言われているリソースがあるなら、まずどう使うかから考える。イベントに協力してくれる人を集めてもらう、それを別の条件と天秤にかけて交渉する——そういう発想が選択肢になる。

ネットワークとは能力や情報や経験のことか、という確認には、それだけではなく人と人との繋がりそのものだ、と答えられた。繋がりが多いほど選択肢が増える。専門知識を持つ人にアクセスできれば、その情報自体が一つの資産になり、結果として選択肢が広がる。