ペニンシュラという非対称資産・肥後米ストーリー・売却ロードマップ
この回のレポートは全４本に分割しています。本ファイルはその２本目、テーマは「ペニンシュラと出口戦略」です。
このパートでは、相談企業で唯一の非対称資産とされた香港ペニンシュラへの供給をどう戦略化するかを扱う。展示会でたまたま目に留まって決まった取引を「営業ではない」と指摘したうえで、ペニンシュラが重視するトレーサビリティに応える横展開プレゼンを自分から持ち込むことが提案された。武器になるのが、熊本大学との共同研究と、菊池川流域に伝わる二千年の米作りという歴史的ストーリーである。
売却までのロードマップとして、EC売上比率を国内7・海外3にするKPI、ペニンシュラ以外への横展開、商社ルートを使ったB2B化による売上基盤の安定が示された。組織面では複数のブランドを事業部として切り出し、売却する子会社の株式は51%だけを譲渡してホールディング化する設計も提案された。「売却を目的にした瞬間、戦略は破綻する」という警告で締めくくられる。
あわせて、日本のコンサルティングが唱えるSNSマーケティングやブランディング偏重への批判と、海外プライベート・エクイティから得た「日本文化とのJVで海外に出るべき」という助言も扱う。巻末では、手数料の内訳分解やペニンシュラの評価軸の確認、肥後米ストーリーの事実の再構成、熊本大学研究テーマの組み替え、商社ルートやホールディング構造の実行可能性検証など、事業相談パートを検証課題として持ち帰るための宿題も併せて収録した。
相談者本人は、ペニンシュラの件を小さく話していた。展示会に出展した際に、たまたまペニンシュラの担当者の目に留まり、香港への供給が決まった、と。ここに対して返されたのが、「たまたま目に留まった、ということは営業でも何でもない」という指摘である。自分から取りに行ったのであればプロセスとして再現できる。偶然であれば再現できない。だからこそ、ここからどう深掘りするかが問われる、という組み立てだった。
そこで相談者に投げられた質問が「ペニンシュラについてどれくらいご存知ですか」である。ペニンシュラはホテルの中でも経営方針がやや特殊で、一定水準以上の顧客層が来る前提があるため、食材の調達要件が非常に厳しい。品質を落とせないので、調達のトレーサビリティが極めて厳格である。したがって、この会社がペニンシュラの審査を通ったという事実そのものが、外形的な品質証明として機能する。そこにどう補強をかけるか、が次の論点になる。
ペニンシュラホテルズを運営する香港上海大酒店（The Hongkong and Shanghai Hotels, Limited／HSH）は、サステナブル調達を明文化した企業方針を持つ。同社は「Sustainable Luxury Vision 2020」を策定し、現在は2030年版へ移行している。具体的な実績として、2011年に全施設でフカヒレの提供を禁止した決定は業界に大きな影響を与えた事例として知られる。
また同グループは、シェフとバイヤー向けに持続可能なシーフード調達を判断するための独自ツールを開発しており、紙・茶・コーヒー・チョコレートの大半を責任ある調達源から仕入れ、絶滅危惧種は提供しないと公表している。上海でのサステナブル・キャビア、複数拠点でのルーフトップファーム／アーバンファームの運営もCSRレポートに記載がある。
つまり「ペニンシュラはトレーサビリティにうるさい」という前提は、憶測ではなく公開情報で裏が取れる。逆に言えば、供給側がこの方針に沿った証明（産地・栽培方法・水源・供給継続性のエビデンス）を能動的に用意できれば、それは他ホテルへの横展開時にもそのまま通用する共通言語になる。ここに熊本大学の研究を紐づけよ、というセッション内の提案は、方針的に筋が通っている。
ペニンシュラと定期的に打ち合わせをしているのであれば、ペニンシュラ内での横展開を提案するプレゼンテーションを、こちらから仕掛けろというのが具体的な指示である。「うちの米はこういう歴史がある。だから価値がある。加えて、ペニンシュラが重視するトレーサビリティについて、持続可能で継続供給できるサプライチェーンを確保できる」——ここまでプレゼンできて初めて、相手側に「では他拠点にも展開しようか」という判断が生まれる。この流れを作らない限り、国内EC依存からは脱出できない。
なぜ横展開が特に効くのかについては、欧州のペニンシュラの特性が挙げられた。同グループのホテルは地域密着型の運営で、たとえばペニンシュラ・ロンドンは地域コミュニティのネットワークと深い関係を構築している。相談者が本来やりたかった「日本文化を米を通して伝える」という目的と、この地域密着型の性格は相性が良い。ホテル自体が、米に載せたメッセージを現地コミュニティへ伝達する媒介として機能する。だからこそストーリーテリングが必要になる、という論理接続である。
ペニンシュラのコンシェルジュを日本に招き、稲作体験をさせる。熊本の水資源とストーリーを含めて体験させたうえで、コンシェルジュを通じてペニンシュラの有料顧客を現地に連れてくる。自分で作った米を、後日あらためて販売する——という提案である。これに対して、同趣旨のことを熊本大学と絡めて実施すべきだという応答があった。まずペニンシュラの料理人に米を体験させ、「この米を使いたい」という流れを作る。ペニンシュラは高級レストランを持つため、シェフ自身が米の品質とストーリーを顧客に語れる状態になれば、それ自体が一つのブランディングとして完結する。
熊本大学との共同研究について、相談者は「お米の研究」と説明した。だが、米そのもののデータには価値がない、というのがこの場での判断である。研究機関を「言いなりで受ける相手」ではなく「どう活用するかを設計する相手」として捉え直すべきだ、という視点が示された。では何を研究させるのか。答えは、トレーサビリティの裏付けと、歴史的ストーリーの学術的な補強である。
ここで語られたのが、熊本県の米が日本史上どういう位置にあったかという話である。熊本は九州でいう肥後にあたり、江戸期の大坂の米市場で最高評価を受けた「肥後米」の産地である。さらに時代を遡れば、この地の米作りは弥生時代・古墳時代にまで届く。そして文化庁が認定した日本遺産のテーマとして、「二千年にわたる米作り」が存在する。この二千年という時間の深みを、どう米のストーリーに載せるかを先に考えなければならない、という指摘だった。
もう一つ挙げられたのが、菊池一族である。熊本において米という産物を文化として位置づけ直したのは経済的資本ではなく、武士の精神性・誇りの象徴としてのブランディングだった。それを担ったのが菊池一族であり、江戸期に入るとその米が献上物になっていった——という筋立てが提示された。
① 日本遺産「二千年にわたる米作り」は実在する。正式名称は「米作り、二千年にわたる大地の記憶」で、熊本県の菊池川流域（菊池市・山鹿市・和水町・玉名市）が2017年（平成29年）に文化庁から日本遺産に認定されている。阿蘇火山群のミネラル豊富な水に恵まれ、約2,000年前に小規模な水田から始まり、8世紀頃には「条里（じょうり）」と呼ばれる大規模な地割制度が整備された。平野部の条里制、山間部の井手（かんがい水路）と棚田、沿岸部の干拓地という三層構造で今も景観が残る。認定は現在も継続決定されている。ストーリーの素材としての強度は、公的認定という裏付けがある分だけ極めて高い。
② 肥後米の評価も裏付けられる。江戸時代、肥後米は「西の肥後米、東の加賀米」と並び称され、日本の米相場を左右するとまで言われた。特に在来品種の「穂増（ほませ）」は「天下第一の米」と呼ばれた。ただしセッション内では「横綱に献上する米だった」と語られたが、公開されている記述で確認できるのは「将軍への献上米」および「庶民の間で寿司米として珍重された」という点である。相撲の横綱との結びつきは今回の検索では確認できなかった。要確認 プレゼン資料に載せるなら、確認できる「将軍献上米」「西の肥後米、東の加賀米」「天下第一の米＝穂増」に差し替えるほうが安全である。海外のシェフに対して誤った由来を語ると、後で訂正が効かない。
③ 菊池一族も実在の氏族。藤原則隆を祖とし、1069年に肥後国へ入国したとされる。菊池武房が元寇で武勲を挙げ、南北朝時代には歴代当主が南朝方の武将として活躍した。第15代・菊池武光は懐良親王を征西将軍に戴き、筑後川の戦い（1359年）の後に大宰府を占領、以後12年間にわたり九州を統治している。本拠地の菊池市は、上記の日本遺産「菊池川流域」の中核自治体でもある。地名・氏族・日本遺産が同一の流域で一致している点は、ストーリーの整合性として非常に強い。
「ECサイトで買う人が、その米のストーリーを気にするか」——気にしない、というのがこの場の答えだった。だからストーリーテリングへの投資は、EC上ではリターンを生まない。逆に、外国のホテルや料理人に向けて話す場面では、ストーリーテリングは間違いなく必要になる。同じ無形資産でも、どのチャネルに置くかで価値が0にも100にもなる。これが「ECの依存度を減らせ」という指示の、もう一つの理由である。
売却までの最初のKPIとして提示されたのが、EC売上高の構成比を国内7割・海外3割まで持っていくことである。現状の国内95%・海外5%からの転換であり、その手段が前段のペニンシュラ横展開になる。
コンラッドをはじめ、他の高級ホテルチェーンにも展開できること。肥後米のストーリーテリングをホテルという媒体を通じて拡散し、顧客を掴んでいく。ペニンシュラ一社依存では、それはそれで買い手からリスクと見なされる。
ECは売上高がばらつく。買い手が求めるのは「買収後も必ず売れる」と言える経営基盤と売上基盤であり、それはアナログの取引関係で作る。この文脈で商社ルートが提案された。海外ではイオンやドン・キホーテがスーパーマーケットの役割を果たしており、そこに日本の米が高値で流通している。商社と組めば販売が確保され、B2Bとして経営基盤・売上基盤に安定性がつく。BtoCで「広める」ことと、売上をつけることは分けて考え、戦略として組み合わせなければ拡大できない、という整理だった。
ストーリーごとに複数のブランドラインを作り、それぞれを事業部として切り出す。ペニンシュラ向け・EC向けなど、売れているものを事業単位で売却できる形にしたうえで、売却する子会社の株式は51%だけを譲渡し、49%は親会社が保有する。ブランドはいくつでも作れるので、全体をホールディング構造にしてしまえば、最終的な売却時に複数回のイグジットが可能になる——という設計である。
ロードマップの締めくくりとして繰り返されたのが、目的と手段の取り違えへの警告である。海外に「売却を目的にしている経営者」はいない。にもかかわらず日本の経営者は「売却したいんです」という言い方で会社を作る。それを言った途端に誰も買いたくなくなる、というのがこの場の共通認識だった。売却はあくまで、たまたま選べる選択肢の一つである。売却を目的にした時点で、思い切った経営判断ができなくなり、経営戦略そのものが破綻する。会社に価値があるのは、何かしらのバグや独自のポジションがあるからであって、売る前提で設計された会社にはそれがない。
この相談者が既に受けていたアドバイスは、「広告費を上げて売上を拡大しましょう」「SNSマーケティングをやってブランディングしましょう」というものだったという。これに対しては、そもそも「SNSマーケティングでブランディング」という言葉の意味が結びつかない、という率直な疑問が呈された。日本人向けのSNSしか運用できないのであれば、それは国内向けの施策であり、今後の農政次第で儲かるかどうかも分からない。一方、海外に出せば単価が上がる。ニューヨークを含むグローバル展開ができれば売上規模が変わる——ただし各国の輸出規制があるため簡単ではなく、そこをまず調べる必要がある、という条件付きだった。
日本の多くのコンサルティング会社は「Instagramをやれば問題ない」「マーケティングをやれば売却まで持っていける」という話しかしてこない。他社のコンサルティングレポートも確認したが、言っていることを現代風に言い換えているだけで根本は変わっていない——媒体が紙からインターネットに変わっただけで、戦略そのものは同じだった。アナログとデジタルの役割を理解しないまま、どちらかに偏っている状態だという診断である。
関連して指摘されたのが、海外を知らない経営者の感覚が「20〜30年前から変わっていない」という点である。日本の相対的な地位は下がり続けているにもかかわらず、「日本ブランドだからSNSで少しやれば売れる」という浅い理解に留まっている。国内に営業マンが50人いて、海外にはたった2人しか置かない、という配分もよく見られる。30年前なら「日本製」というだけで売れたかもしれないが、今その戦力配分では勝てるはずがない、という批判だった。
この相談を受けた後、実際に海外のPE関係者に同じ状況を説明して意見を求めたという。返ってきたのは、文化の組み合わせが極めて重要であり、ストーリーテリングを強くするなら日本酒など日本文化に絡むJV（ジョイントベンチャー）を海外に持っていく形が必要だという指摘だった。そうすれば投資家がさらに食いつきやすくなる。現状のままでも日本のM&A業界であれば売れるかもしれないが、しっかりしたM&Aを行うなら、JV先は日本文化・伝統とコラボレーションして出ていったほうが優位性がある——これを日本国内の経営者ではなく、海外PEの知人から言われたという事実自体が、この日の主張を裏付ける形になった。
他の参加者からは、大使館の活用やJETROの補助金という選択肢も挙がったが、JETROについては反対の立場が表明され、深追いはされなかった。大使館は非常にサポーティブであるという点は共有されている。またインバウンドに絡めればインバウンド関連の補助金という道もあるが、スケールするには田んぼを買う必要が出てくる、という供給側の制約が再確認された。
2025年の日本のコメ・コメ加工品の輸出は、金額159億円／数量48,192トンで、金額・数量ともに過去最高を更新した（前年は約136億円・46,472トン）。援助米を除いたコメ単体の輸出量は46,573トンで前年比3.2%増である。農林水産物・食品全体の輸出額は1兆7,005億円（前年比12.8%増）で13年連続の過去最高だった。
ただし、政府が掲げる2030年目標は金額922億円・数量35万3,000トンであり、2025年実績は金額ベースで目標の17.2%、数量ベースで13.6%に留まる。伸び率も鈍化しており、国内米価の上昇と国内供給優先がブレーキになっている。「海外市場は伸びているから乗ればいい」という単純な話ではなく、むしろ国内価格高騰によって輸出の価格競争力が削がれている局面である。相談企業がこの環境下で海外比率3割を作るなら、ボリュームで戦う一般流通ではなく、価格弾力性の低い高級ホテル・レストランチャネルに絞るという判断は、市場環境と整合している。