スイス在住のベンチャーキャピタリスト兼起業家が英語で行った実物のピッチを、事業モデル・KPI・バリュエーション・チーム構成の順に再構成する。医療ネットワークのロールアップに「Medical AI OS」を重ねるという設計の中身。
この日の中核は、スイスから参加したベンチャーキャピタリスト兼起業家による、英語での実ピッチだった。日本語資料を用意しようとするスタッフに対し「そんなことしなくていい、力の無駄だ」と伝えたという主催者の判断のもと、通訳なしで進行している。結果として、海外のシード〜アーリー案件がどういう言語と構成で説明されるのかを、加工されない形で観察できる回になった。
提示された事業は、スイスのプライマリケア（家庭医）市場を対象としたロールアップである。個人経営の診療所を買い集めてグループプラクティスに再編し、それをクラスターとしてネットワーク化する。同時に、そのネットワークの上に自社開発のソフトウェア基盤「Medical AI OS」を載せる。前者はプライベート・エクイティのバイアンドビルドそのものであり、後者はSaaS事業である。この二階建てが、この案件の設計の中心にある。
なぜ二階建てにするのか。理由は評価倍率にある。ロールアップだけなら4〜6倍のマルチプルで評価される。しかしAI統合されたプラットフォームであれば8〜10倍が狙える。投資家から見ると、下の階に「触れる資産」（診療所、医療機器、患者フロー）があるため安全性が確保されており、上の階にソフトウェアの倍率が乗る。ボーナスがどちらなのかは見方によるが、二つの性質の異なるリターン源が同じ箱に入っている、というのが売り文句だった。
そしてこのモデルが機能する前提として、スイス特有の医療保険制度が効いている。スイスでは保険料を下げる代わりに、まずプライマリケアを経由しなければ専門医や病院にかかれない契約形態を選べる。この構造があるため、プライマリケアの入口を押さえれば、その先の患者フローを制御できる。従来はそこから専門医へ紹介した時点で家庭医の収益が途切れていた。ネットワーク内部に専門医センターを持てば、その漏出を止めたうえでネットワーク全体に再配分できる、というのが価値の源泉である。
登壇者は、スイス在住の33〜34歳。スイス出身でカナダで学び、キャリアはバンキングとファイナンス、そしてコンサルティングから始まっている。デロイト出身。2017年、ICOブームの時期にスタートアップの世界に入り、時価総額ベースで相当規模まで育てた経験を、ベンチャーキャピタルへの転身の足がかりにした。以来5〜6年、Web3とAI領域の高ポテンシャル・スタートアップへの投資に集中してきたという自己紹介である。
運営しているのは、スイス発では最大級と自称するWeb3エコシステム兼ベンチャーファーム。伝統的な金融機関、とりわけスイスの州立銀行（カントナルバンク）と密接に協業しており、テック企業とも組んでいる。ファンドは3本。ブロックチェーンおよびAI系ファンドの中で上位10%のパフォーマンスにあり、市場と競合をアウトパフォームしている、と説明された。
紹介の中では、アメリカ・中国・韓国と世界各地で仕事をしてきたこと、配偶者が中国人でスイス・ドイツ語圏を拠点にしていること、ドイツ語・英語に加えて中国語も多少わかることなどが触れられている。主催者側からは「頭の回転の速さがまず目につく」「打ち合わせの時間をずらしてこの場に出てくれた」という紹介があり、来年1月のダボス会議に一緒に行こうという話が進行中であることも明かされた。
本レポートでは、限定公開の勉強会に登壇した個人および未公開企業の固有名詞を扱っている。ファンド名・企業名は音声認識の精度が十分でなく、確定的な表記を特定できなかった。「スイス発最大級のWeb3エコシステム兼ベンチャーファーム」「ファンド3本」「ブロックチェーン・AIファンドの上位10%」といった実績はすべて本人の自己申告であり、第三者データによる裏取りはできていない。要確認
投資判断に用いる場合は、ファンドの正式名称、運用資産残高、過去のエグジット実績、スイス金融市場監督機構（FINMA）の登録状況を一次資料で確認する必要がある。デロイト出身・2017年ICO・州立銀行との協業といった経歴の各要素も同様である。
ピッチの冒頭で提示された問題設定は三つに整理できる。第一に、プライマリケアという産業が構造的に収益を上げにくいこと。第二に、高齢化する人口に対して一次医療の層を提供しきれなくなっていること。第三に、家庭医から専門医への紹介の局面で価値が漏れ出していることである。
三番目が、このピッチで最も強調された。現在も毎日起きていることとして説明されたのは単純な構造だ。家庭医が患者を専門医に送る。その瞬間から、家庭医は何も稼がなくなる。患者を診て、判断して、適切な専門医に振り分けるという価値を提供しているにもかかわらず、その先の収益には一切与らない。この「バリューリーケージ」を止めることが、事業の中心的な狙いとして位置づけられた。
そして、これらの課題はスイス固有のものではなく、アメリカや日本を見ても同様に存在する、という言い方で市場の広がりが示された。だからこそスイスで解いたものは横展開できる、というのがロジックである。
2025年10月2日に公表されたスイスの医師需給調査によれば、開業医の4分の3が自分の地域で家庭医が不足していると回答している。2030年までに現在の家庭医の22%、2035年までに40%が交代を要する見込みで、家庭医の平均年齢は52歳、13%は定年年齢を超えて診療を続けている。プライマリケア領域の医師密度は人口1,000人あたり0.8フルタイム換算と低い。
さらに、60〜64歳の医師の4割が65歳での引退を予定しているにもかかわらず、承継の手当てができているのはそのうち約4分の1にすぎない。「安く買える供給元が大量に存在する」というピッチの前提は、この統計と整合している。
もう一点、家庭医の労働時間は20年前の週50時間から42時間に減少し、事務作業の増加が患者との時間を圧迫しているという指摘もある。ピッチが掲げる「事務負担の軽減」という価値提案は、この現実に対応している。
質疑のなかで、なぜアメリカではなくスイスで始めるのか、という核心が語られた。答えは規制と引退の構造にある。スイスでは医師の義務が引退後まで続く。具体的には、引退後も一定期間、患者記録を保持し続けなければならない。誰も引退後にやりたい作業ではない。だからこそ、診療所と患者を引き取ってくれる相手が現れれば、医師は極めて低い対価――「ペニー・オン・ザ・ダラー」という表現が使われた――でも喜んで手放す、というのがこの戦略の前提である。
医師の側から見れば、自分が生涯かけて築いた患者を引き継いで面倒を見てもらえること、そして記録保持の法的義務とそのコストから解放されることに価値がある。買い手の側から見れば、初日から既存の予約と患者フローを丸ごと引き継げる。これがロールアップの初速を作る。
買った後にやることは明確だ。単独開業をグループプラクティスに転換する。医師を追加し、診療スペースを拡張する。既にプライマリケアの供給が容量上限に達している地域では、既存の医師がこれ以上患者を受けられないという状態が発生しているため、容量を足せば即座に患者フローが増える。グループプラクティスにすることで患者スループットが上がり、スタッフのワークライフバランスも改善し、ケアの質そのものも上がる、という三点が効用として挙げられた。
発言では「引退後10年間、患者記録を保持しなければならない」と説明された。公開情報を確認すると、要点はやや異なる。
スイス医師会（FMH）の職業倫理規程では、カルテは最終記載から20年の保存が推奨されている。一方、法定の保存期間は原則として最終診療から10年であり、その起算点は「引退時」ではなく「最後の治療の終了時」である。さらにカントン（州）ごとに規定が異なり、たとえばルツェルン州は10年と定めている。2020年の時効法改正を受け、FMHは20年の保存と、診療終了後20年をカバーする保険の付保を推奨している。
つまり、実務上の負担が引退後も長期にわたって残るという発言の趣旨は正しいが、「引退後10年」という数え方は正確ではなく、実際には最終診療起算で10年（推奨20年）である。診療所を承継先ごと譲りたいという医師側の動機の説明としては成立するが、期間の数え方はデューデリジェンス時に修正して理解すべき点である。
ロールアップの次の一手として提示されたのが、専門医ユニットの内製化である。グループプラクティスのネットワークに専門医センターを組み込むことで、これまで外部に流れていた紹介を内部でルーティングする。ここで示された数値が、患者ワークフローのうち最大70%の漏出を回避できる、というものだった。
立地の設計にも言及がある。大都市の中心ではなく、都市圏の外側、より小さな都市の近くを狙う。そこには専門医センターとグループプラクティスの双方に対する実需があり、周辺の診療所をクラスターとして束ねれば、患者を自社の専門医に集約できる。チューリッヒの外側、というのが具体例として挙げられた。
ネットワークに一つユニットが加わるたびにネットワーク全体が強くなる、という説明が続く。患者アクセスが増え、内部紹介が増え、規模の経済が働き、AIがその全体を駆動する。そして重要なのは、専門医で得た収益をネットワークとして再配分し、プライマリケアユニットも利益が出る状態にする、という点である。従来は紹介した瞬間に収益が途切れていた家庭医が、ネットワークの一員であればその先の収益の一部を受け取れる。これが加盟の動機になる。
医師と医療スタッフの需要が高く離職率も高い、という現状認識に対し、モダンな働き方を提供することで対応する、と説明された。具体的には、柔軟な勤務時間、収益への参加によるインセンティブ設計、そしてグループ内部でのキャリア開発プランと知識ベースの整備である。既存の診療所を買うだけでなく、それを「働きやすい場所」に作り変える、という位置づけになっている。
ソフトウェア側の中核が「Medical AI OS（MediOS）」である。三つのモジュールで構成される。
中央集権的な診療所管理、リマインダーシステム、デジタルコミュニケーション、ドキュメント管理2.0、請求2.0、そしてAPIファーストのシステム統合。目標KPIとして、効率の大幅な改善と、無断キャンセル等の発生率を55%削減することが挙げられ、それが患者あたり売上の上昇に転化すると説明された。効果としてはEBIT の改善、CAPEX/OPEX 双方の固定費削減、スケーラビリティの向上である。
医師の視点から見て、患者との仕事における意思決定とケアの質を上げるモジュール。音声認識と文字起こしに加え、医療記録が患者ケアの各種要件に準拠した形で自動更新される。さらに意思決定支援として、想定される診断と治療方針の推奨を提示する。ただし、決定は依然として医師が行う――「we still are human-first」という表現で、人間が最終判断者である設計思想が明示された。
高いレイヤーでの経営管理。事業が可能な限り効率的に回っているかを監視し、監査を定期ベースで行う必要をなくす。リアルタイムでできるからだ、という説明である。効果は応答時間の短縮、ネットワークと従事者双方における質の向上、そしてグループレベル・個別レベル双方での能動的なリーダーシップの実現とされた。
これらは自社ネットワーク内での利用にとどまらず、外部第三者へのライセンス提供も計画されている。外部からソフトウェアを買うのではなく、自社のプライマリケアネットワークの内側でゼロから作るからこそ、医師と事務方の実際のニーズに応えたものになり、自分たち以外にも採用される、という論理が展開された。
質疑のなかで「スイスは患者ケアとプライバシーに関して世界で最も厳格な部類の規制体系を持っており、すべてをローカルにホストしなければならず、患者データの処理に汎用LLMを使うことはできない」という説明があった。これは公開されている規制の内容と整合する。
スイスの改正連邦データ保護法（nFADP、2023年9月1日施行）第16条は、個人データをスイス国外に移転する際に法的根拠を要求している。健康データは機微データとして加重された保護措置の対象となり、大規模な処理にはデータ保護影響評価（DPIA）が求められる。スイス国内でのホスティングが不可能な場合はエンドツーエンドの匿名化（鍵は管理者が保持）または患者の明示的同意が必要とされる。実務上は、オープンソースLLMのオンプレミス運用か、スイス国内のソブリンインフラ上での運用が選択肢になっている。
「アメリカ向けに作ってからスイスに持ってくるのではなく、スイス向けに最初から作る」という設計方針は、この規制環境を踏まえれば合理的である。
| モジュール | 主な機能 | 掲げられた効果 |
|---|---|---|
| 1. 診療所運営・システム統合 | 中央管理、リマインダー、デジタル連絡、文書管理、請求、API統合 | 無断キャンセル等55%削減、患者あたり売上増、EBIT改善、固定費削減 |
| 2. AI診療支援 | 音声認識・文字起こし、記録の自動更新（規制準拠）、診断・治療の推奨提示 | 効率向上、エラー予防、診断の高速化、リソース最適配分 |
| 3. パフォーマンス管理 | クラスター横断のリアルタイム経営監視 | 定期監査の不要化、応答時間短縮、ケアの質向上、能動的な経営介入 |
市場ポテンシャルとして提示されたのは、スイス市場でシェア1.5〜2.5%を取った場合の年間売上が1億〜1億8,000万スイスフラン、というレンジである。ピッチの場では、聴衆の理解のために円換算した数字も口頭で示された。
ピッチでは、上記レンジの下限について「低い側で140億円」という円換算が口頭で示された。しかし2025年9月時点のスイスフラン円相場は、月平均で約185.7円、月中レンジは約183.6〜187.6円である（同月始値183.69、終値185.70）。
このレートで換算すると、1億スイスフランは約186億円、1億8,000万スイスフランは約334億円となる。「低い側で140億円」という数字とは40億円以上の開きがある。
考えられる説明は三つある。(1) 別の通貨建て（たとえばユーロやドル）の数字を換算した、(2) 別時点のレートを使った、(3) 音声認識または口頭の言い間違い。いずれにせよ、投資検討にあたっては通貨単位と換算レートを資料上で確認すべきである。ピッチ中に口頭で示された円換算値をそのまま使うのは危険である。要確認
フェーズ1では診療所を取得して最初のクラスターを立ち上げ、MediOS のバージョン1を展開する。2026年を視野に入れたフェーズ2では診療所10件を目標とし、オペレーション規模を倍にする。フェーズ3ではさらに2〜3倍へ拡大する、という段取りが示された。
現在調達中のラウンドは、プレマネー・バリュエーション2,500万での提示である。そのうえで、聴衆に対して「アルファ」として次の情報が明かされた。現在シリコンバレーの投資家と協議しており、そこではバリュエーションを5,000万へ――つまり倍に――引き上げる話をしている。ただし日本側についてはより保守的なアプローチも見ているため、日本の個人投資家に対しては現在の2,500万の条件を引き続き提示している、という説明である。
エグジット倍率については、ロールアップ単体で4〜6倍、AI統合によって8〜10倍というレンジが示された。投資家はロールアップ側の下方硬直性（実物資産に裏付けられた、極めてオーソドックスなPEケース）を得ながら、SaaSマルチプルというボーナスも得る、という説明である。どちらがボーナスなのかは見方次第だ、という言い方も添えられた。
質疑応答で最も情報価値が高かったのが、スイスの医療保険制度についての説明である。欧州の他国と同様、個人には法律で保険加入が義務づけられている。ただしスイスに固有なのは、より安い保険を選ぶ代わりにプライマリケアユニットを経由することを受け入れる、という選択肢が用意されている点だ。
その結果として、全体の80%の人が最初にプライマリケアを受診しなければならない状態にある、と説明された。病院に直接行くこともできないし、専門医に直接かかることもできない。まずプライマリケアユニットに行く必要がある。これが大きな価値フローを生む。患者は専門医に移る前に必ず自分たちのところに来る。そして自分たちのところに来るからこそ、自分たちの専門医に送ることができる――という一連の説明である。
スイスの基礎医療保険には、標準モデル（医師を自由に選べる）に加えて、複数の代替モデルがある。Hausarzt（家庭医）モデル、HMOモデル（グループ診療所が最初の窓口）、Telmed（電話・ビデオが最初の窓口）、Pharmed（薬局が最初の窓口）である。
保険料割引は代替モデルの選択で最大25%とされる。標準モデルからHausarztモデルへの変更は、チューリッヒの成人の典型的な保険料（月額CHF 500〜550程度）に対して概ね8〜15%の節約となり、月額CHF 40〜80、年額CHF 480〜960に相当する。HMOモデルの割引幅はより大きく、標準モデル比15〜25%程度である。
「代替モデルを選ぶスイス居住者が大多数を占める」という点は複数の情報源が言及しているが、「80%」という具体的な比率は今回の検索範囲では確認できなかった。ゲートキーピングが機能する構造そのものは事実であり、割引率の水準も発言と矛盾しないが、比率の正確な数字は要確認としておく。要確認
医師を自由に選べる。専門医にも直接かかれる。保険料は最も高い。この層はロールアップの患者フロー支配の外側にいる。
まず家庭医またはグループ診療所を経由する契約。保険料は最大25%安い。この層こそが、プライマリケアの入口を押さえることで制御できる患者フローの実体である。
競合として名前が挙がったのは、ドイツ発でデジタル患者ケアを標榜する企業である。同じビジネスケースではないが近い、という位置づけで説明された。差別化として強調されたのが「ヒューマンファースト」である。自分たちは医師を置き換えたくないし、医師を運転席から降ろしたくない。競合は人間対人間のやり取りを取り去ろうとしている――という対比が示された。人は自分の病気をAIに告げられたいわけではなく、どうすれば助かるのかを、共感とともに信頼できる人から伝えられたい。だから医師は常に必要であり続ける、という主張である。
ドイツのプライマリケア領域には、実際に近接する事業者が二社ある。
ミュンヘン拠点のAvi Medical（2020年設立）は、テクノロジーを組み込んだプライマリケア・クリニックのネットワークを運営し、予約・カルテ管理・ビデオ診療の自社アプリを持つ。Balderton Capital がリードした5,000万ユーロのシリーズBを含め、累計8,000万ユーロ超を調達している。ベルリン拠点のPatient21（2019年設立）は、2023年に1億ユーロ（1億800万ドル）のシリーズCを調達。ドイツ19都市で50拠点を運営し、年間30万件超の患者来院を扱う。
ここで発言と食い違うのは、両社とも「デジタルで人間を置き換える」モデルではなく、実店舗クリニックを所有・運営する「digi-physical（デジフィジカル）」ハイブリッドだという点である。むしろ、今回ピッチされた「診療所を保有しつつソフトウェアを載せる」構造と極めて近い。「競合は人間同士のやり取りを取り去ろうとしている」という差別化の説明は、公開情報から見る限り正確とは言いがたい。競合の実像を確認したうえで、差別化ポイントを再定義する必要がある。要確認
体制として説明されたのは次の構成である。リードは本人と Nikolai 氏。ヘルスケアセクターで20年の経験を持つメンバーがいる。AI プラットフォームを担当するのは Dr. G.T.S. 氏と Rishi Mathura 氏の2名で、いずれもシリコンバレーを拠点とするシリアルアントレプレナーであり、1億ドル超のバリュエーションでのエグジット経験を持つとされた。さらに Miriam 氏と Herbert 氏が「M センターグループ」を運営しており、スイスで5つのプライマリケアユニットおよび救急ユニットを実際に管理してきた実績を持つ。彼らがPE側――診療所を買収し運営していく部分――のオペレーショナルバックボーンを提供する。
ピッチの締めくくりでは、QRコードとメールアドレスが提示され、投資、プラットフォームの利用、あるいは有益なリソースの紹介――いずれでも直接連絡してほしい、という呼びかけがなされた。日本側との連絡手段については、LINE、Instagram、Facebook などが挙げられ、その場でグループを作る流れになっている。