オントロジーと共通言語――Palantirが売っているのは分析ではなく、繋がらないものを繋げる作業である

共通言語を作れるかどうかが、企業でも個人でも同じ問いになっている

質問の入口は前田氏の講義に対するもので、TSMCのエコシステムは何度も扱ってきたがPalantirのそれが分からない、というものだった。前田氏はまず、Palantirがシステムと属人化を同時に組み合わせている点を指摘した。データを使った意思決定システムの合理化が本業だが、データを入れてもなお残る不確定要素は、エンジニアが現場で状況に合わせてカスタマイズすることで埋める。プラットフォームを提供して終わりではなく、エンジニアを一緒に送り込んで課題を発見し、そこに対するカスタマイズを常にアップデートし続ける仕組みがシステムとして備わっている。だから一度入れてしまうと、それを使わないという決定がどんどん下しにくくなる。解約率が落ち、大きな利益が出る構造の実体はここにある、という説明である。

ここにマイキー氏が別の角度から入る。第一声が「一番強いのは、どうでもいい精神が強いところ」だった。参加者が理解できないのを確認したうえで、話はオントロジーの説明に移る。人は勝手に物事をカテゴライズする。これが好き、これは損だ、これは美味しいから食べる――そうやって選択肢を持つこと自体が自分にバイアスをかけ、偏った人間を作り上げていく。人格形成とはそういうものであり、その人格形成を壊してしまえと考えているのがPalantirである、と。

この抽象的な話が、製造業の例で一気に地面に降りる。物（飛行機・顧客・部品）と事象（事故・受注）は現実には繋がっているのに、製造業は品質や数量という物の側にこだわり、事象の側を切り離して考えている。切り分けている以上、両者のあいだには必ず説明できない何かが生まれ、それを発見する手間が発生する。物と事象を統合して共通言語を作り、その手間が起きないようにデータで最大化していく――それがPalantirだ、という定義が置かれた。

そして議論は反転する。共通言語を作るとは標準化であり、標準化とは基準値を作ることである。だとすれば、これまで個人の光る部分やアイデンティティと呼ばれてきたものは何だったのか。標準化が進めばみんなが同じレベルになり、アイデンティティが消え、意思決定が要らなくなり、ユニークさが消え、発想力が消える。AIやシステムに人間が支配されるという話は、そのままPalantirが作ろうとしている仕組みのことである――と講師自身が自分の説明の帰結を突き放した。

政府で覚え、民間に転用し、AIで繋ぎ、どこでも動かす

マイキー氏はPalantirのサービスを四つに分けて説明した。まずGotham。主に政府・国防向けで、複雑なネットワークからテロの予兆や犯罪の繋がりを見つけ出す。次にFoundry。民間企業向けで、バラバラの社内データを統合し、現場の社員が使える状態にする。三つ目がAIプラットフォームで、社内に構築された属人化されたデータを繋ぎ合わせる。最後にApollo。すべてのソフトウェアをクラウドでもオンプレミスでも、現場のどこでも使えるようにする配信の仕組みである。この四層を丸ごと提供することを、彼らはプラットフォームと呼んでいる。

前田氏は補足として、Palantirが国防領域でマーケットを取り、そこで集めた運用知見を民間に転用して現在は民間側が伸びている、という理解を示した。マイキー氏はこれを「軍事でたっぷり稼いでいるから政府からのサポートも当然取れる」という力学として補強している。企業から民間、政府、軍事まで全部統合しようと考えているのがこの会社だ、というのが結論だった。

物と事象を切り離しているかぎり、説明できない何かが残る

説明のなかでもっとも具体的だったのが製造業の例である。現場には物がある。飛行機、顧客、部品。同時に事象がある。事故が起きる、発注がある、受注がある。ところが現在の製造業は物の側、しかもクオリティと数量にこだわる。売れるかどうかではなく品質にこだわる。一方で受注や事故は現象として別立てで扱われる。この二つを切り分けている以上、両者のあいだには必ず説明のつかない何かが生まれ、それを人間が発見しなければならないという手間が発生し続ける。

Palantirがやっているのは、この物と事象を統合して共通言語を作り、説明できない領域が生まれないようにデータで最大化していくことだ、というのが講師の定義である。同じことは組織のなかでも起きている。工場は物流の仕組みを知らないままテレビを作る。物流は工場の作り方を知らないまま運ぶ。販売業者は物流の経路も工場の工程も知らないまま売る。それぞれがクローズドになっている状態を全部可視化して、何が最適かを考えようとしている――そういう会社である、と。

もうひとつの側面が暗黙知の吸い上げだった。優秀なアナリスト一人が行った分析手法や判断ロジックには、なぜその判断をしたのかという言語化されていない部分が大量にある。それをシステムに残し、みんなが使える状態にする。講師は自分を例に出して、「マイキーの脳みそを使いたいと言われても、自分にしか使えない暗黙知がたくさんある。それをできるだけ吸い取ってシステムで使えるようにする」と説明した。

参加者からは、日本のベテランエンジニアの暗黙知という論点が持ち込まれた。工場に行けば「ここが悪い」と全部分かるが、その人にしか分からない。若手を連れて行っても分からず、言語化もされない。だからスマートグラスのような装置で本人に喋らせ、その言語をすべてAIに入れて暗黙知を形式知に変え、若手も一緒に議論しながら新しいものを見つけるシステムを作れないか――という構想である。マイキー氏の返答は端的だった。「それを企業から民間から政府から軍事から全部統合しようと考えているのがPalantirです」。

可視化とは標準化であり、標準化とはアイデンティティの消去である

ここで議論の向きが変わる。「可視化はどうやって取っているのか」という問いに、マイキー氏は「可視化とは標準化である」と答えた。標準化されるということは基準値ができるということである。すると、これまで人間のアイデンティティや個性と呼ばれてきたものは何だったのかという問いが立つ。レイヤーが違うところにバグがあり、それを見極められないからこそ、その人にしかできないことが光って見えていた。標準化してしまえば、みんなが同じレベルになる。

ここで引き合いに出されたのが成田悠輔氏の言葉だった。人間がAIに支配されたときに何をすればいいのかという問いに対して「みんなで踊ればいい」と答えたという逸話である。マイキー氏はこれを正しいと評価したうえで、そのときに思い切って踊れる人間かどうかで面白さが決まる、大抵の人はそこで踊れない、と続けた。

繋がらないものを繋げる訓練は、個人にも同じ形で降りてくる

参加者から「共通言語とは、人と人が同じ認識を持つことではなく、物事どうしを繋ぎ合わせるという意味か」という確認が入った。マイキー氏の答えは「そうです」であり、そのうえで人間関係の側にも同じ構造があると説明した。まったく違う人間どうしにも共通ポイントは必ずある。共通ポイントが増えるほど、二人でできることが増える。相手が持っている知識、自分が持っている技術、それが組み合わさっていく。だから「この苗字の人は嫌い」「黒髪の人は無理」と入口で切っている時点で、この作業は始まらない。

採用の話にも同じ論理が当てられた。エンジニアがやっているのはパズルであり、犬と鯨の共通言語を作れ、花と車の共通原理を作り出せ、という作業にすぎない。だから自分の頭でパズルができないことにこそ取り組める人間を雇うのだ、と。そして繋がっているものではなく、どうやっても繋がらないものをどう繋げるかを補うために、また新しいデータが必要になる。その繰り返しである。楽しい・楽しくない、得意・苦手、必要・不要で判断している以上、Palantirを理解することはできない――ここで冒頭の「どうでもいい精神」が回収される。

中小企業にどう落とすか

「Palantirは自分の業界には壮大すぎる。中小企業に落とし込むとどう考えればよいか」という質問に対して出された例がトヨタだった。自動車メーカーから見ればスーパーマーケットなど関係がない。しかしトヨタの在庫管理や物の置き方はスーパーマーケットから取り入れたものである。さらにレクサスについては、ホテルのサービス品質をディーラーのサービスに接続したことが評判を呼んだと言われている、という例が挙がった。他業種から取り入れることで成功が生まれるという構図であり、問われているのはどれだけ柔軟性を持てるかだけだ、と。

ここで質問者が「使えるかどうかという観点で見ればよいか」と確認したところ、マイキー氏はそれも要らないと否定した。使える・使えないという判断も外して、とにかく観察してみる。何でもいいから手を出してみて、そこで初めて判断すればよい。自分がアメリカで宗教を学びに行ったとき、それが金融や経済に結びつくとは思っていなかった、という自身の例が添えられている。

みんなができないことをやる、それだけで参入障壁になる

後半は、共通言語の話が個人の戦略論へ移っていく。オンラインマーケティングが流行る前からそれを理解して実践していたが、広告代理店が成長して誰でもできるようになった瞬間に広告をやめた、という自身の経歴が語られる。隣の家のおばちゃんがビットコインを買い始めたらもう終わりである、という言い方でも同じことが繰り返された。自分が無能だと思っている人間にもできるようになったことには、もう価値がない。だから今できるようになったことではなく、まだできていないことを探し、そこに先にテストを仕掛ける。

自身のYouTubeについても、通常のセオリーとすべて逆をやっていると説明された。人から嫌われに行き、登録者を求めず、分かりやすくもしない。年間数千万円の制作費がかかるからこそ、普通はリスクを取らず妥当な作りに寄せる。そこを全部逆張りしている、と。そして「なぜ人がやらないのかを考えれば、その時点で参入障壁が上がる」という原則が示される。みんなが効率性ばかり考えるから、年間150回以上講義するようなことは誰もやりたがらない。だから勝てる。競合が150回やり始めたら300回やる、それで終わり――という説明だった。

設計は、気づかれないほど良い設計である

最後に、この直前に開催されたプレゼン合宿の裏側が明かされた。プレゼンの順番は、勝敗を避けるために意図的に組まれていたという。資料が仕上がっていないチームは後回しにし、生き残るだろうと判断したチームだけを先に登壇させ、時間切れという形で残りを個別指導に回す。実際にはまだ一時間残っていた。負けたチームには書籍100冊購入というペナルティが設定されていたため、負ける可能性のあるチームを土俵に上げなかった、という説明である。

前田氏は、参加者に対してマニュアルのような足跡が置かれていたと補足した。「これをやってください、これをやればうまくいきます」という指令が置かれていて、それを辿るかどうかが問われている。だからプレッシャーでもある。やってうまくいかなければ自分の責任になるからだ、と。マイキー氏の側の評価は逆で、講師にとっては最も過酷であり、一般参加者にとっては最も優しい設計だった、というものだった。「気づいた瞬間に人は警戒するから、気づかれないのがうまさである」という言い方で、この日の設計論は締めくくられている。合宿全体の設計にかかった時間は一時間未満だったという。

この議論のなかで交わされた質疑

持ち帰る課題と、次回に向けた連絡

1. 自分の職場について、物（設備・製品・顧客）と事象（受注・事故・クレーム）を別々に管理している箇所を一つ特定し、両者を繋いだときに何が説明できるようになるかを書き出す。
2. 自分の判断に入っている「好き嫌い」「得意苦手」「使える使えない」のフィルターを一つ選び、それを外して一週間観察だけしてみる。
3. 自分の業界で「なぜ誰もやらないのか」を説明できる行動を一つ挙げ、その理由が参入障壁になりうるかを検証する。
4. 社内のベテラン一人を選び、その人の暗黙知のうち形式知に変換できる部分がどこまでかを見積もる。
5. 【告知1】プレゼン合宿で最後まで発表できなかった参加者向けに、個人レッスン（個別発表と指摘）を実施する。会場はマイキー氏のマンションのパーティールーム。
6. 【告知2】入会半年以内の会員向けに「マイキークラブの歩き方」のZoom講義を実施する。半年以上の会員も参加可。
7. 【告知3】出版チームのリーダー向けミーティングを週末（日曜または月曜）に実施予定。前田氏からチーム分けと連絡が行われる。書籍は翌週水曜発売。

この回に出てきた概念