アノマリーは排除か資源か――理論をつくる人と、答えを買いに行く人の分岐点

マーシャルとクリステンセンは、同じ手順で理論を建てていた

前半のマーシャル講義を受けて、講師は「この人の理論の立て方は、クレイトン・クリステンセンのそれとかなり酷似している」と切り出した。両者に共通するのは、抽象論で終わらせず現場にどう落とすかまで考えるがゆえに、プロセスが細かくなるという点である。そのプロセスは、現実の観測から始まり、抽象化と分類を経て、「なぜ（Why）」を徹底的に追い、その結果として理論自体が修正・改善されていく、という4段階に整理された。

この4段階の駆動力に置かれるのがアノマリーである。既存の理論では説明できない事象、非常識なもの、信じたくない事実。それを見つけることが理論を進化させる。理論はすでに枠組みのなかにあるから、アノマリーを探すことは境界線（バウンダリー）を延長・拡張することにほかならない。マーシャル自身も『経済学原理』を完成品ではなく常に改善途上のものだと明言していた、と講師は述べた。

ところがここに、学者と実務家の分岐がある。研究者は「納得がいかない」ところにヒントがあると考える。一方で経営者や一般の人は、納得のいかないものを排除するか否定する。そしてこの否定は多くの場合、理論に基づく否定ではなく感情である。講師はこの違いを、ロバート・ドゥービンの整理を引きながら「目的が違う」と説明した。学者が求めるのは探究された真理、経営者が求めるのは直感的な結果である。

後半は、この構図がパン屋という具体例に落とし込まれ、さらにノウハウコレクター論と減点法／加点法の議論へ展開した。そして最後に、学問と経営のあいだにある溝を「キャズム」と呼ぶ講師独自の用法が示される。キャズムの深さは国によって違い、日本と中国ではITリテラシーの差がそのまま製品開発で越えるべきハードルの高さの差になる、というのがその論旨だった。

理論構築の4段階――クリステンセンとマーシャルの相似

講師の説明によれば、クリステンセンが考えたのは、経営理論を単なる論文や理論で終わらせず、予測能力を持つ規範的な理論へ進化させることだった。そして予測能力を高めるには段階的な積み重ねが必要であり、そのプロセスこそが重要である、と。

講師がマーシャルとクリステンセンに見た共通点は、抽象論に留まらず「どうやって落とし込むか」まで考える点だった。だからプロセスが細かくなる。そして両者とも、自分の理論を完成形とは考えず、未完成であることを前提に、それを完成させるためにアノマリーを探し続けた。

バウンダリーを延ばす――「納得がいかない」の使い方

アノマリーが重要な理由を、講師はバウンダリー（境界条件）という語で説明した。理論はすでに枠組みのなかにある。だからアノマリーを探すという行為は、その境界線を延長し、広げることを意味する。境界が広がれば理論はより堅くなり、条件の設定を再定義する契機が得られる。

ところが、と講師は続けた。自分が納得のいかない結果を、一般の人は排除する傾向がある。「あいつとは合わない」「あいつは性格が合わない」「生理的に受け付けない」――こうした言葉はすべて、自分でバウンダリーを設定している行為である。境界そのものを延長することで自分の価値観や概念を再定義する機会にできるはずのものを、機会にしていない。

そして講師は、否定する権利を持つ人がいるとすれば、それはアノマリーを追求し続けた人間だけだと述べた。理論が固まっているから否定できる。大抵の人の「納得がいかない」は感情であって、そもそも思考の枠組みが違う。

学者と経営者は、何を求めているのか

講師はここでロバート・ドゥービンの名前を挙げ、経営学者の理論と一般の経営者の理論の違いを「目的が違う」と整理した。学者が求めるのは探究された真理。経営者が持ってくるのは直感的な結果である。

この場で上野氏・小島氏（研究者側）から、論文を書く際にはまず定義と限定的な条件をきちんと洗い出し、それに対してだけ言えるかどうかを検証するのであって、全体を語りたいわけではない、という確認が入った。講師はこれを受けて、条件が揃えばこういう方向性になると分かるなら、その条件を社内につくればうまくいくはずだ、と実務側への翻訳を示した。

パン屋で考える――普遍性とアノマリーの違い

講師は具体例としてパン屋を持ち出した。学者は「日本中どのパン屋でも成功する方法」を考える。たとえば駅からの距離が100メートル縮まると客数が何パーセント増えるか、というモデルをまず構築する。そのうえで境界条件を置く――競合が半径500メートル以内にいない場合は、この関係が成立する、というように。

一方、視野の狭い個人商店の経営者はどうか。講師の挙げた例は「周りの人がレーズンパンを嫌いだと言っていたから、うちはレーズンパンを焼かない」だった。世界的に見ればレーズンパンは売れている。それでも周囲の声だけで焼かない判断をする。普遍的な理論に従うなら「どこにでもある美味しいパンを作ろう」ではなく「バウンダリーの外にあるこの町の人にしか刺さらないパンを作ろう」と考えるべきなのに、そうならない。結果としてその店は一瞬伸び、周囲が真似を始めた時点で戦略を失い、完全競争に巻き込まれる。

もう一段深い例も出た。看板を出したら売れた、という事実に学者は納得しない。黄色い看板が通行人の神経を刺激し、空腹の中枢を刺激し、結果として購買意欲につながった――というように、AからBへ至る中間変数Cの経路を証明しようとする。これがWhyの追求である。対して経営者は「なんとなく看板を出したら昨日より客が入った気がする」で止まる。講師はここで一歩踏み込んだ問いを示した。客数が減っているのに売上が上がったなら、なぜ客が減って売上が上がったのかを考えるべきで、その法則が分かれば売上はさらに伸びる。しかしそこまで思考が届かない。

そして、Whyを説明できないまま資金調達に行く例が挙げられた。「看板を出せば売れるようになります」という根拠のない説明で、たまたま上がった売上高を成長の証拠として提示する。事後の正当化である。それに銀行が融資し、結果として資金が返ってこない。

焦げたパンが売れたとき

アノマリーへの反応の違いを最も端的に示したのが、失敗作のパンの例だった。真っ黒に焦げた失敗作が大ヒットしたら、研究者にとっては大鉱脈である。なぜこれが売れるのかを調べる必要が生じ、「見た目の良いパンが売れる」という既存の理論をひっくり返す材料になる。理論の修正に入るきっかけであり、好奇心が跳ね上がる場面だ。

対して経営者は、焦げは火事のもとだから次から火に気をつけよう、たまたま流行っただけだろう、と処理する。理論化して再現しようとするよりも、昨日と同じパンを出す同質化のほうに力を注ぐ。結果としてアノマリーが排除される。

ノウハウコレクターと「51%」という水準

講師はここで、量と質の両方が要るという論点に入った。複数の大学でMBAを取り、結果として非常にうまくいっている人がいる。一方でビジネス系の塾に10個入っていて年収が200万円のままという人もいる。後者は、ノイズを拒否して自分のノウハウ探しをしている人だという整理である。FXを10年やっていると若い相手にマウントを取る人物の例も挙げられた。10年やってその状態なら、量が質に転化していないということになる。

ではなぜノウハウ探しが起きるのか。講師の説明はこうだった。経営者にとって、経営学や経済学と呼ばれるものはすでに自分のバウンダリーを超えたアノマリーである。だからそちらではなく、他のものを探しに行く。この構図が、周囲に無数のビジネス系スクールが生まれる理由を説明する。

そして「51%」という数字が出てくる。経営学や経済学には、条件付きではあるが51%以上の確率でうまくいく理論が揃っている。理論としては51%を超えていればむしろ成功である。しかし多くの経営者は90%以上うまくいくノウハウを求める。そんなものは存在しない、というのが講師の答えだった。やるべきは、51%以上でうまくいくための条件を自社に揃えることである。それが分からない人がノウハウを探しに行く。理由は、経営学で言われている条件が一般の経営者にとってハードルが高いか、理解できないかのどちらかだからだ。

講師は、自分が複数の会社を立ち上げてはテストし、仮説検証が済んで再現性が確認できると興味を失って畳んできたのは、この理論に当てはめてやっているだけだと述べた。そしてアドバイスをすると「抽象的すぎる」と返ってくる。しかしそれは理解の範囲外にあるだけで、バウンダリーの外にあるアノマリーを「抽象的だ」と決めつけているにすぎない――ノウハウの努力ではなく思考の努力をすべきではないか、というのがその場での助言だった。

関連して、既存レポート『ノウハウコレクターと先行者利益』では同じ語が「情報の速さ」という別の切り口から扱われている。今回の議論はそれとは異なり、評価軸の有無と境界条件の側から同じ現象を説明したものである。

減点法と加点法――スタート地点が違う

参加者から「以前、減点法で考えたほうがいいという話があったが、その定義をもう一度」という質問が出た。ノウハウコレクターになるのは減点法で考えているからではないか、間違えないようにという発想からそうなるのではないか、という趣旨である。

講師の答えは逆だった。ノウハウコレクターとは、自分の減点を無視しているか、それに気づいていない人である。説明はこうだ。まず全ては100点から始まっていると考える。プレゼンができない、マネジメントができない、経営が分からない――それぞれマイナス10点なら、いまは70点である。ならばそこを直せば100点になる。ノウハウコレクターは、その減点されるべきポイントを無視して「何かないかな」と探しに行き、100点から加点しようとする人である。

投資の文脈でも同じ構図が説明された。ある会社が優れた技術を出したとする。しかしマネジメントができていない、資金調達もできていない、営業もしていない――なら30点しかない。講師なら「70点だから1億円の予算のうち7000万円を出す」、あるいは「30点なので3000万円しか出さない。100点になったら1億出す」という判断をするという。これは減点されているマイナスの箇所を埋めに行く作業であり、それが成長のキーポイントになる。逆に、技術がすごすぎるからといって実態を見ずに1億円を投げるのが加点法であり、これはデューデリジェンスができていないということだ、と講師は述べた。

この議論に対し、参加者の一人（藤川氏）が「加点法も減点法も関係なく、評価軸があるかないかの話ではないか」と言い換えた。いろいろな条件を知っていて、それが揃えばうまくいく可能性が上がると分かっているから、その評価軸のなかで減点法を採用できる。評価軸が何もないと、少しいい話を聞いただけで良く聞こえてしまう――この整理を講師はそのまま受け入れている。

質疑応答

次に確かめておくこと

1. 直近3ヶ月で自分が「納得がいかない」と思った出来事を5つ書き出し、それが感情による拒否なのか、既存の枠組みで説明できないアノマリーなのかを仕分ける。
2. 自分がいま使っている判断の枠組みについて、境界条件（どの範囲でなら成立するのか）を明文化する。明文化できない枠組みは、まだ理論になっていない。
3. 自社・自分の現状を100点満点の減点法で採点し、マイナス項目を具体的に列挙する。加点で埋めようとしていた箇所がどれかを特定する。
4. Carlile & Christensen の理論構築サイクル（記述→規範、観察→分類→因果）に、自分の業務上の仮説を1つ当てはめてみる。どの段階で止まっているかが分かる。
5. 自社の製品・サービスについて、日本市場と海外市場とで「越えるべき使いやすさの水準」がどう違うかを整理する。講師の言うキャズムの高さの違いにあたる。

この回に出てきた語