AI導入ロードマップと機会損失――なぜ提案書のKGIは「売上」ではなく「止血」なのか

「これは売上を上げるものではなく、コストを下げるものです」

この回の後半、マイキー氏がフレームワークの設計論から実際の提案資料に話を移したところで、議論の性格が一変した。理論から、日本企業に何をどう売るかという実務へ降りたのである。そこで最初に確認されたのが、この資料のKGI（最終目標指標）は何かという問いだった。前田氏が「KPIを作るということはKGIを作らなければならないが、それを適正に作れるのか」と疑問を投げたのに対し、マイキー氏の答えは「作れないので、一緒に作ってあげなければいけない」であり、そのうえで置かれたKGIがコスト削減、経営でいえば止血だった。

なぜ売上ではないのか。マイキー氏の説明は市場の評価軸に根拠を置いている。現代の風潮では、売上を上げることのメリットよりもコストを削減できていることのほうが評価される。世界中のGAFAやマグニフィセント・セブンの決算発表を見れば、どれだけ削減できているか、どれだけ効率性と生産性が上がっているかがアピールポイントになっている。コストを削減すれば1人あたりの生産性が上がる。そしてマイキー氏はこの論理の到達点を指し示した――「この究極体が何かというと、これを全部説明できるようになると、なぜアメリカの若年層の失業率が上がっているのかも全部説明できるんです」。

そのうえで彼は、提案書の見出しを「利益」ではなく「機会損失」に切り替えた。理由は市場との連動性である。プロフィタブルではなくオポチュニティ・ロスを押したほうが市場に合っている、という判断だった。しかも損失は3つのレイヤーに分けられている。オポチュニティロス（機会損失）、ストラテジックロス（戦略的損失）、コンペティティブロス（競争上の損失）である。参加者からは「機会損失のほうが引っかかるし、今アメリカがそうなっているから、いずれ日本もそうなるという話もできる。しかも人口が減っていて若い人がいない」という賛同が出た。

後半の議論は、それでも日本企業は動かないという現実に費やされた。小賀氏がプライム上場企業に資料を持ち込んだが、まともなフィードバックは得られなかったと報告する。長谷川氏は「資料を見せた瞬間にフリーズが起こる」と分析した。ある参加者は「プライム上場の社長や経営企画が分からなかったら、もっと分かる人はいない。これが分かるなら日本はDXがうまくいっていた」と断じ、別の参加者は「これはCIOが読めばいいでしょう、と言って自分は奥の院に隠れる社長が何人も思い浮かぶ」と述べた。ではどうするか。マイキー氏の答えは正面突破の放棄だった。開示基準の変更という外圧をテコにする。強制的にやらされるからである。

開始前の20分――サピエント、エッジ、そして中国という「選別」

この日の勉強会は、講義が始まる前におよそ20分の雑談があった。内容は雑談と呼ぶには濃く、後半のAI導入論と正面から接続している。ここでは切り捨てずに記録する。

来年の注目はサピエント・インテリジェンス

口火を切ったのはマイキー氏の予測だった。来年の注目はサピエント・インテリジェンスである、と。彼は前年12月ごろに「絶対DeepSeekが来る」と言い、翌1月に的中したという実績を引き合いに出したうえで、「当たるか外すか分からないですけど」と留保を添えている。「予想するって結構リスキー」「来年という縛りがきつい。5年と言ってしまえばほぼ当たる」という自覚も同時に述べられた。

予測の帰結として語られたのがエッジコンピューティングである。サピエントが来れば推論が一気に来て、エッジコンピューティングが伸びる。来年の中国のスマホはおそらく「AIスマホ」ではなく「エッジコンピューティング・スマホ」と「エッジコンピューティングPC」で盛り上がる、という見立てだった。さらに医薬品分野との連携性が高いとし、開拓できる範囲は結局のところ希少疾患であるという指摘も加えられた。

参加者から「サピエントが伸びてきたら、中国はNVIDIAのGPUではなく独自チップの開発に進むのでは」という問いが出ると、マイキー氏は「そうすると今度はカンブリコン・テクノロジーズとファーウェイが伸びてきます」と即答した。半導体チップでこの2社が伸び、NVIDIAとAMDに対抗する構図になるのではないか、という展開である。

中国の道が複雑すぎるという優位

話題はFSD（完全自動運転）に移った。ここでの論点は意外なところにあった。中国の道は超複雑なので、中国で自動運転がいけるところまでできたら、世界中の道が全部できるというものである。アメリカの道はストリートとアベニューで整然と区切られていて標識も読み取りやすいが、中国は大通りに標識がなく、裏通りは輪をかけて複雑である。ライダーのセンサーが自動車でどれくらいできるのか、という技術論に、道路環境の難易度という前提条件が重ねられた。そのうえで、電池で勝てなければエネルギーで勝てず、そこにメタルとAIが加わると相当厳しい、宇宙産業もある、という総括が続いた。

中川氏の解説：資源を「選別」できる国とできない国

ここで中川氏が加わり、議論の解像度が一段上がった。論点は単純である。中国が強いのは人口ではなく選別である。

中川氏の説明はこうだ。中国には13億人いるが、ほとんどはそれほど大したことはない。しかしトップ層、とりわけ中国製造2025に入っている宇宙・医薬品・半導体・ロボットといった分野には、政府が補助金を集中投下している。1000億円単位の新しい工場を政府が建てている。そこで1000億円規模の設備を自前で建てなければならない他国の企業が、立ち打ちできるのか――という問いである。日本やアメリカにそれができるか。たとえばホンダが航空機をやっているからそこに巨額の補助金を出す、ということはできない。アメリカでもボーイングに対して同じことはできない。競争があるのが当たり前だからである。

中川氏はさらに、選別の対象が「目立つ分野」であることを指摘した。鉛筆工場の技術がいくら目立っても世界では目立たない。半導体・宇宙といった世界で戦っている領域だからこそ、月に行ったという成果が「すごい」と映る。だから他が全部ダメでもその領域だけに集中する。清華大学のような特別なエリートを擁する研究機関では、理系の新卒に5000万円を出しているという。中川氏はこれを「共産党と書いて、極端な資本主義」と表現し、極端な差別社会だと思う、と付け加えた。

参加者からは「日本の1億人の中で1000人選ぶのと、10何億の中から1000人選ぶのはだいぶ違う」「人数の暴力はマジで勝てない」という反応が出た。一方でマイキー氏は、優先産業を自分の国にとって何なのかをしっかり決めていること自体が合理性だと述べ、「日本みたいにまんべんなくみんなに、みたいなことをやっていたら、みんなお花畑状態になってしまう」と評した。ただし同じ口で「日本は何をしたって生きていける。コンビニでバイトしたって普通に生きていける」とも述べ、「日本こそ本当に社会主義の国」「こんなにケツを拭いてくれる国はない」という皮肉に着地している。日本の政府は衰退の延命処置、呼吸器のようなサービスをしている、という評だった。

Unitreeのロボットと、その用途

最後に話題はロボットに移る。中川氏がYouTubeでユニツリー（Unitree）のロボットについて話した、という導入から、参加者たちは「人間が見ていない動き」「やたら動く」「サッカーもやる」と反応した。中川氏の見立ては率直だった。「あれは戦争に使うと思います」「ターミネーターですね」。マラソンのロボットもボクシングのロボットも作っているが、最終目標はとにかく足が動くことである。政府が莫大な補助金を出しているのもそれで説明がつく、というのが中川氏の解釈だった。参加者から「10とか歌ったら外さない」「そんなものが来たら戦えない」という声が続いた。

価格についても具体的な数字が出た。犬型で80万円、人間型でも300万円ぐらいで、市販もされているという。ソフトのVLAモデルについて中川氏は「深センにあるマインドロボティクス」と述べている。最近の進歩として、以前はすぐひっくり返っていた中国のロボットが、ひっくり返っても立ち上がるようになった点が挙げられた。もがいていたものが、ヒュッと立ち上がるようになったという。

なぜKGIは「売上」ではなく「止血」なのか

前田氏の問いは、コンサルティング提案の急所を突いていた。KPIを作るということは、その上位にKGIとゴールを作らなければならない。しかしそれを適正に作れるのか。会社が決めることであり、業界も時代も不確実性が強いなかで、その作り方が会社によってはまったく作れないのではないか――という疑問である。

マイキー氏の答えは二段構えだった。第一に、実務的な事実として「作れないので、一緒に作ってあげなければいけない」。作れない会社のほうが多い。第二に、それでも経営者はこれを知っておく必要がある。とくに「ロスをしっかり見てほしい」というのがマイキー氏の願いだった。

市場が評価しているのはコスト削減である

ではKGIを何に置くのか。マイキー氏の答えはコスト削減だった。理由は市場の評価軸である。現代の風潮では、売上を上げることのメリットよりも、コストを削減できているということのほうが評価される。世界中のGAFAやマグニフィセント・セブンの決算発表を見れば、どれだけ削減できているか、どれだけ効率性と生産性が上がっているかがアピールポイントになっている、と述べた。そしてコストを削減すれば、1人あたりの生産性が上がる。

マイキー氏はこの論理の延長線上に、より重い帰結を置いた。「この究極体が何かというと、これを全部説明できるようになると、今度はなぜアメリカの若年層の失業率が上がっているのかも全部説明できるんですよね」。中川氏が「なるほど、そうですね」と応じ、マイキー氏は「全部説明できるんですよ」と繰り返している。

経営の内部から見ても同じ順序になる、という説明が続いた。KGIを決めなければならないとき、まずやらなければいけないことは確実にコスト削減である。会社というのはまず止血を止めるところが重要で、経営のなかでは止血しなければいけないところから始める。だから止血の部分がロスであり、それに対するKPIがこれです、と提示する。ゴールは止血である――これがマイキー氏の説明の骨格だった。

ここに前田氏が実務的な裏づけを添えた。上場企業の決算を見ていて思うのは、ほとんどの企業は売上を下げたほうがいいということである。自分はいつも「売上を止めろ」というタイプで、売上を下げたほうがフリーキャッシュフローが増えると言っても、まったく理解されない、と。

機会損失の3レイヤー――なぜ「利益」ではなく「損失」で語るのか

ここがこの提案書の設計上、最も戦略的な選択だった。マイキー氏は明言している。「僕がポイントとしているのは、利益を上げるのではなくて、機会損失が何なのかというところを認識させるのが、提案として強いと思った」。

市場との連動性を考えたとき、プロフィタブル（収益性）ではなくオポチュニティ・ロス（機会損失）を押したほうが市場に合っているのではないか。だからあえてオポチュニティ・ロスに切り替えたという説明である。参加者からは「たしかに機会損失のほうが引っかかるし、今アメリカがそうなっているから、いずれ日本もそうなるでしょうという話もできる。しかも人口が減っているし、若い人がいない」という賛同が出た。

損失は3つのレイヤーに分けられている。オポチュニティロス（機会損失）、ストラテジックロス（戦略的損失）、コンペティティブロス（競争上の損失）である。この3分割のうえで、まずオポチュニティロスを段階ごとに分別化し、左から右へフェーズを進めていく構造になっている。マイキー氏は、オポチュニティロスの最初のカテゴリー――目に見えない人件費のような項目――で「みんな絶対つまずいている」と述べた。

そしてなぜあえてロスにしたのかという理由を、彼はもう一度言い切っている。「これがAI導入の目的なんですよね」。

フェーズ1から10へ――順番を飛ばせない理由

ロードマップは左から右へ、フェーズ1からフェーズ10まで並んでいる。マイキー氏はこの並びの必然性を、否定形の連鎖で説明した。基盤と効率化を作らないと組織・人材にいけない。そうするとプロセスの改善にもいけない。そうしないとサービスや顧客、市場にも響かない。これができていないと優位性もできないし、統制もできない。だからこの流れを作った、と。

とくに左下の部分は「完全に基盤効率化のファウンデーション」として設計されている。そして左上こそが生産性のパラドックスが立ちはだかる場所であり、PLに直結しない領域である。

ロードマップの中に置かれた要素として、マイキー氏は次のものを挙げた。データオプスの民主化、オーグメンテーション（拡張）の文化を作ること、AIファーストにするための会社づくり、予測可能な需要のセンシング、そしてデータフライホイール――データがぐるぐる回るような経営戦略を作っていくこと。テーマに対するソリューションとしては、データカタログの整備と品質管理の自動化といった項目が並ぶ。さらにCXOと呼ばれる責任者をどこに置くかまで明確化したうえで、フェーズ1から10までを順に進めると、前パートで説明した3次元の四角形がすべて埋まる仕組みになっている。

そのうえでマイキー氏は、この資料が完成品ではないことを繰り返し強調した。「これは本当に妥当性に作ってあるやつなので完成度が低い」。ヒアリングをしながら的確にKPIを決めていくことと、フェーズの入れ替えが必要になるかもしれないこと、ロスの部分も変わってくるかもしれないことを挙げ、「大体こういうものに当てはまるだろうと予想して作っている」と述べた。たとえば在庫を持たない業態もあり、ボトルネックがそこに存在しない場合は変えなければならない。

AIファーストBPRとHITL――ガバナンスの結び目

ロードマップの途中に置かれた重要概念について、マイキー氏が改めて説明した。AIファーストBPRである。BPRはビジネス・プロセス・リエンジニアリングの略で、最初からAIが業務を行うことを前提として、ビジネスプロセスの全体を根本から作り直しましょうという考え方だと説明された。既存の業務にAIを後付けするのではなく、AIが実行することを前提に業務そのものを設計し直す、という順序の逆転である。

そしてこれをしっかり作ったうえで、どういうガバナンスを取るのかという問題が立つ。ここでマイキー氏が挙げたのがHITL（ヒューマン・イン・ザ・ループ）で、中川氏がこれについて論文を書かれていたと言及している。ガバナンスの部分でHITLが機能し、そこにデータオプスが出てきて、データフライホイールが絡んできて、GRAIモデルを組み合わせた上のものが、この日の資料である――というのが構造の総括だった。「これ全部組み込んでるんで、全部連動性を作った図を作ったって感じです。これ頭の中で描いて、パパっと作っていった感じです」。

連結化の値崩れ――中間管理職が消えると説明できる理由

この日の議論のなかで、もっとも切れ味のある一節がここにある。マイキー氏は「情報書類から意味づけの設計へ」という本質の変化を挙げたうえで、AIが出てきたことで最も価値が下がるのはどこかを名指しした。連結化（Combination）の部分である。

SECIモデルの4工程のうち、従来の価値を落とすのが連結化であり、GRAIモデルが指し示すのはまさにそこの価値低下だという。そしてマイキー氏はここから一気に組織論へ飛んだ。「だからここがまさに中間管理職のところになってくるので、中間管理職はなくなるよ、という説明もそれでつくんですよ」。よく中間管理職がどんどん消えていくと経済学者が言っているが、それがGRAIモデルで一応説明がつく、という論法である。

長谷川氏が「そうすると、この中間管理職の人たちはAIを入れたくなくなってしまいますね。自分たちの首が」と応じ、マイキー氏は「それも分かっていてもそうですよ」と答えた。導入の抵抗勢力が誰になるかまで、同じモデルで予測できてしまうという指摘である。

具体例として挙げられたのが投資銀行だった。インベストメント・バンキングのアナリストは、昔は3年ぐらいずっとExcelを叩き続ける人たちがみんないたが、今やそれがいらなくなった。会社はそこに2〜3000万円を払っていたのだから、影響は非常に大きい、と。ただし小賀氏はここに冷静な留保を挟んでいる。「残念ながら、そこはまだまだコストカットの域を出ないので」。

それでも日本企業は動かない――フリーズ、奥の院、そして外圧

この日の議論の最終局面は、提案の中身ではなく提案が通らない理由に費やされた。ここが本レポートで最も生々しい部分である。

発端は小賀氏の報告だった。頂いた資料を元に、その日プライム上場の会社と話をした。しかし経営企画からは「まともにここでご紹介できるようなフィードバックはなかった」。自分自身の説明がまだ不足しているところがあるかもしれない、と付け加えつつも、事実として反応がなかったことを報告している。

長谷川氏はこれを構造の問題として分析した。「資料を見せた瞬間にフリーズが起こる」。だからあれを日本企業の現場にどう優しく落とし込んでいくかという作業をやっていかないと、日本企業には入っていかない。あれを楽しんで理解してやってやろうという人たちは、日本企業の特に大手の中には多分いない、と。

別の参加者はさらに厳しかった。「プライム上場の社長とか経営企画が分からなかったら、もっと分かる人はいない。これが分かるんだったら、多分日本はもうDXがうまくいっていたと思うんですよね」。会話が単語ひとつひとつを見ても分からないレベルの人が日本の社長には多く、コンサルに丸投げした結果として新規事業が成功して社長になったり偉くなった人が非常に多い。意思決定をしただけ、その場にいただけで偉くなった人が多い、という指摘である。

「これはCIOが読めばいいでしょう」

もう一人の参加者は、自分が知っているプライム上場企業の社長たちの反応を具体的に予想してみせた。「字が小さくてやめません」「ゴシゴシしすぎじゃないか」「カタカナが多い」といった難癖をつけて、自分ではない人が読みなさいと言うだろう、と。そして最も痛烈な一言が続く。「これはCIOが読めばいいでしょうとか。自分は奥の院にいますので」。何かあったときのための奥の院で、ミスがあってもその奥にいる。CIO、あるいは技術のときはCTO。自分はミスの後ろに隠れる、と。銀行にはさらに多くの「院」があり、どの院のお付きにどうお土産を持っていくかが大変だ、という補足まで加えられた。

中川氏はここに、大学人としての具体的な評価を置いた。学部生には分からないかもしれないが、大学院生には分かりやすいので、大学の資料で使うという。マイキー氏は「僕、嬉しかった。やった、来たぞ、と思って」と反応している。

社長AIと、レピュテーションリスク

金融機関の実態についても具体的な話が出た。ある大手銀行グループが「社長AI」や「役員AI」を作り始めていて、「この人に聞いてみよう」と言うと、その顔をした人形のようなものがパクパクと喋るらしい、という話である。参加者の一人は友人がその金融グループの社会投資部門にいるといい、株価はもちろん上がっているし、JPモルガンのジェイミー・ダイモン氏の話もしている、と。しかし作ったものは社長AIだった。参加者からは「クレジットのスコアリングでもまだちゃんとAIでできていないですよね」という指摘が出た。

中川氏は銀行業務の性質から説明した。銀行業務は誰でもできるから転勤が可能になる。「与信は経験と勘」と言っているが、そんなものに頼っていたら危ないだろう、という話でもある。だからAIが入り込みやすいのは、どう考えてもそこである、と。ではなぜ入らないのか。彼らが一番恐れているのはレピュテーションリスクだからである。世の中の人からどう思われるかをすごく怖がっている。市場が偶然に儲かっているのに、これでリストラかと言われるのは嫌だ、と。それは究極のB2Cである、という言い方がされた。お客様から色々言われるのが嫌だということを、ベンチマークにしてしまっている社長もいる。「あなたがそれを考えることじゃないんじゃないの、とは私も思ったりする」という感想が添えられた。

もうひとつ、勘定系システムの話も出た。ある参加者は勘定系を止めた金融機関にいたと明かし、全部丸投げで、しかも古いアーキテクチャをそのまま上に積み上げていったため、その古いアーキテクチャ自体を知っている人が社内に誰もいなくなったと述べた。ベンダーには3000億円以上を払っているという。

コンサルティング業界そのものの転換点

マイキー氏は自身の観測も述べた。先週金曜日にボストン・コンサルティングの人と話したが、ボスコンでさえ、そこの感度は低かった。逆にボスコンでどうやって使っているのかを聞いてみようと思ったが、軽く拒否されてしまった、と。そのうえで彼は言った。「本当にコンサルの仕事はなくなっていくんだろうな。大手の総合コンサルの人たちはなくなっていくんだろうなと思っている」。日本企業も含めて転換点である。大手企業が特にコンサルを使いまくってきたが、そこがまるっきり変わる。しかもコンサルに頼んできた人たちが上を占めてしまっている――だからそこをどう変えていくかが、小賀氏や長谷川氏が勝負しなければならない場所だ、という結論だった。

正面突破ではなく、開示基準をテコにする

では打つ手はあるのか。マイキー氏の答えは正面突破の放棄だった。「開示基準が変わるので、それを僕はテコにしようと思っています。強制的にやらされるので」。段階的とはいえ来年からは3兆円企業が対象で、そこから徐々に降りてくる。それを使ってやっていくしかない。普通に攻めても動かないから、というのが理由である。

小賀氏の戦略もこれと重なっていた。自分が今やろうとしている戦略はサステナビリティ開示の強制的なものが出てくるので、それをつなぎながら両面で攻めていこうと思っている、と。小賀氏が今携わろうとしている会社は英国の会社で、すでにそうしたアプリケーションをやっており、社長はレバノン系、南米出身者も混じった多国籍のチームだという。

質疑応答（AI導入・ロードマップ・日本企業に関する全記録）

宿題・アクションアイテム

1. 自社の機会損失を3レイヤーで棚卸しする。オポチュニティロス（やれば取れたはずのもの）、ストラテジックロス（戦略の遅れ）、コンペティティブロス（相対的な地位低下）の3つに分けて書き出す。マイキー氏は「目に見えない人件費」を含むカテゴリー1の段階でほとんどの企業がつまずいていると指摘した。まずそこから着手する。
2. 提案書のKGIを「売上」から「止血」に置き換えて書き直してみる。AI導入の提案が通らない原因が、成果指標の置き方にないかを検証する。PLで評価される文化のなかで売上を約束すると、フェーズ5・6以降で必ず突っ込まれる。小沢氏の質問とマイキー氏の回答は、この論点をそのまま扱っている。
3. SSBJ基準の適用スケジュールを自社の時価総額に照らして確認する。2027年3月期＝時価総額3兆円以上、2028年3月期＝1兆円以上、2029年3月期＝5,000億円以上1兆円未満、2030年代を目途に全プライム市場へ拡大、という段階がある。自社がいつ対象になるかを確認し、スコープ3の算定に必要なサプライチェーンのデータ整備状況を点検する。
4. AIファーストBPRとして、業務をひとつ白紙から書き直してみる。既存業務にAIを後付けするのではなく、AIが実行することを前提に業務全体を設計し直すとどうなるかを、範囲を絞って試す。そのうえでHITL（ヒューマン・イン・ザ・ループ）を、どの判断点に置くかを決める。
5. 自社の中間管理職が担っている業務を、SECIの4工程で分類する。連結化（既存の形式知を組み合わせて新しい形式知にする作業）に該当する割合がどれだけあるかを見る。そこが大きいほど、AI導入に対する抵抗が組織のどこから出てくるかが予測できる。マイキー氏の指摘のとおり、抵抗する側は自分の首がかかっていることを分かっていて抵抗する。
6. 1月22日（木）青山でのイベント。3時会場・3時半開始、参加無料。キーノートスピーカーは投資家または政府関係者を軸に人選中とのこと。マイキー氏から「開けておいてください」と案内があった。
7. マイキー氏が10年前にアメリカで作った広告マーケティングのシステム。「何百社も入ってきたやつ」として言及され、参加者全員から「見たい」の声が上がったが、この日は公開されなかった。次回以降の宿題として残っている。

用語集